The Blog

All Posts Tagged: Adaptivní organizace

Osobní prosperita

Dlouhodobá osobní prosperita podle Jima Rohna – plán na horší časy

Cesta mezi životem s prázdnou a plnou peněženkou je kratší, než by se vám mohlo zdát. Je to pak pouze naše mentální nastavení, které nám tuto cestu prodlužuje a pokládá do ní překážky. Bohatství i chudoba začínají a končí v hlavách každého z nás. Jedním z nejznámějších příběhů transformace, ukončení života ve strádání a vstup do života v hojnosti, je příběh amerického podnikatele, filozofa a motivátora – Jima Rohna.

Sám Jim Rohn popisuje svou životní změnu takto:

Jednoho dne, když jsem zrovna posedával na gauči, někdo zaklepal na dveře. Bylo to spíše plaché, nejisté klepání. Když jsem otevřel, spatřil jsem pár na mě zírajících hnědých očí, které patřily křehké dívce kolem 10 let věku. Se vší kuráží a odhodláním ve svém srdci mi pak tato dívenka řekla, že prodává sušenky pro svůj skautský klub. Následovala, podle mého názoru, mistrovská prodejní prezentace: několik příchutí, výhodný obchod s cenou pouze 2 dolary za balíček. Jak jsem jen mohl odmítnout? Nakonec mne tato dívenka se širokým úsměvem na tváři velmi zdvořile požádala o koupi. Ano, chtěl jsem koupit, jak já jsem jen chtěl koupit!

Jenže  já neměl ty dva dolary! Já, otec s vyšším vzděláním, po 6 letech práce, jsem neměl 2 dolary. Jak já jsem se styděl. Samozřejmě, tohle jsem té holčičce nemohl říct. Udělal jsem tedy to, co jsem považoval za nejlepší, lhal jsem jí. Řekl jsem jí: Díky, ale my jsme už si sušenky koupili a máme ještě spoustu těch, které jsme nesnědli. Malá holčička mi pak poděkovala, otočila se a odešla.

Díval jsem se za ní docela dlouho, až jsem nakonec zavřel dveře a začal plakat. Tehdy jsem si řekl: tohle už se nikdy nestane, už nechci žít jako doposud. Už nikdy nebudu mít prázdnou peněženku a bankovní účet. Tehdy se můj život obrátil naruby (k lepšímu).

Co následovalo?

Krátce po této zkušenosti Jim Rohn potkal Johna Earla Shoaffa, podnikatele, kterýJimovi ukázal, že život v prosperitě je poměrně snadno dosažitelná věc. Tedy za předpokladu, že změníte svůj způsob myšlení a v případě, že začnete jednat. Jak Jim Rohn říkal na sklonku svého života.: abyste mohli najít, musíte hledat; abyste se mohli zlepšit, musíte jednat.

Řešení na svou finanční mizérii nenajdete trucováním vztekáním se či naříkáním. Řešení najdete jen v případě, že začnete hledat. Změnu k lepšímu prožijete pouze tehdy, začnete-li jednat, začnete-li toto řešení implementovat.

Budget

Správný plán je základem pro úspěšné překlenutí nepříjemných životních situací

Co to má společného s vámi?

Jim Rohn ve svých 25 letech neměl 2 dolary, za 5 let byl již milionářem, o dva roky později již byl zpět na dně, ze kterého se mu ale opět podařilo odrazit.

Jim Rohn přirovnává neustálé vzestupy a pády k ročním obdobím, kdy období hojnosti (léto) střídá období nedostatku (zima). Změnu ročních období, resp. období, ve kterých se nám daří lépe a období, ve kterých se nám daří hůře, nelze zastavit, nelze se ji vyhnout. Lze se na ni však připravit.

Jim rád vyprávěl Ezopovu bajku o mravenci a kobylce, ve které se mravenec v létě usilovně připravoval na zimu, zatímco kobylka si užívala krásného počasí a nic nedělání. První výraznou zkouškou obou filozofií (mravenec vs. kobylka) byl první pokles teplot a příchod zimy. Tu připravený mravenec přežil poměrně bez úhony, kobylka však pošla zimou a chladem.

I vy už jistě pamatujete období, ve kterých se vám dařilo lépe a období, ve kterých se vám dařilo hůře. I vy jste si pak asi také po překonání prvního období nedostatku řekli „už nikdy“.

Někteří z vás si možná po překonání prvního nepříjemného období začali tvořit finanční rezervy či dokonce celý finanční plán, který vám pomůže překlenout další období nedostatku.

Pomohlo to?  Zřejmě ano. Například nemoc není nikdy příjemná, je však podstatně méně stresující v případě, kdy víte, že vás dobré pojištění uchrání před poklesem příjmů (tzn., nejste odkázaní na nemocenskou od státu). Podobné je to se ztrátou zaměstnání či úrazem. Co se těch příjemnějších věcí týče, nastávající maminky jistě jedou do porodnice klidnější, když ví, že o ně a jejich děti bude postaráno. Manželům se pak jistě usíná lépe s vědomím, že už mají plán, z čeho a jak platit studia svých dětí.

Správný plán je pro vás tedy základem pro úspěšné překlenutí nepříjemných životních situací, a to ať již pobíráte minimální mzdu, nebo statisíce měsíčně. Například. 30% pokles příjmů (např. z důvodu krátkodobé nemoci) je totiž stejně nepříjemný jak pro lidi s minimální mzdou, tak pro lidi s nadprůměrnou mzdou (lidé s nadprůměrnou mzdou mívají často i nadprůměrné výdaje, i těm to lidem tedy může způsobit pokles příjmů existenční problémy).

Pokud chcete vědět, jaké jsou vaše možnosti ochrany před nepříjemnými životními situacemi a o jak moc lépe by vaše finanční situace mohla vypadat v budoucnosti, kontaktujte nás na 607 698 339 s žádostí o bezplatnou a nezávaznou konzultaci.

Zdroj: Pavel Sikup, www.penize.cz

 

workplace-1245776_640

Kvalita života lidí není pro všechny ideální. Stále je co zlepšovat

Autor: Adrián Podskľan | Korektura:XX | Datum: 21.1.2018

 ADr kval2019Proč se zabývat zlepšováním kvality života lidí? Co je to kvalita života?Jaká je kvalita života lidí v Česku a na Slovensku? Kdo by měl být naši inspirací? Jak zajistit podmínky pro kvalitní život, životní pohodu a štěstí lidí? Jak přispět k vytváření mírů efektivním bojem proti chudobě a znečisťování životního prostředí? Jak vytvořit lepší život nejen pro nás, ale i generacím, jež přijdou po nás? Odpovědi na tyto otázky a mnohé další nám dává koncept „Produktivního znalostního prostředí pro 21. století aneb prostředí šťastných lidí bez odpadů“, který je v tomto článku srovnán s posláním společnosti Sodexo „Zlepšování kvality života“.

Co je to kvalita života?

Kdo je na tom lépe? Velmi bohatý člověk, který ale nemá čas na rodinu ani přátele, nebo někdo, kdo horkotěžko splácí své účty, ale vidí vyrůstat svoje děti a stíhá vedle práce i koníčky? Právě to se snaží postihnout koncept kvality života popisován na www.cr2030.cz, což je mnohem širším pojem než hospodářská produkce nebo životní úroveň. Zahrnuje možnosti uspokojování nejrůznějších potřeb, které pro svůj život potřebujeme, ale nejsou to jen věci materiální.

Hodnocení kvality života je například podle moneymag dnes interdisciplinární záležitostí a závisí na filozofickém hledisku zkoumání. Každý vědní obor nahlíží na kvalitu života svojí specifickou optikou a zdůrazňuje jiné prvky. Existuje již řada definic, které se snaží vyjádřit mnohorozměrnost tohoto pojmu. Přesto, že mnohé z nich se vzájemně prolínají, do dnešní doby nebyla vygenerována jedna hlavní, oficiálně uznávaná definice.

Některé prvky, které kvalitu života utvářejí, lze určit pomocí běžných měřítek ekonomického blahobytu. Je to zejména dostupnost zdrojů. Všechny zdroje kvality života však nejsou distribuovány trhem a mnohé mají pro každého jednotlivce rozdílnou hodnotu. Mnoho z determinantů lidského blahobytu vychází ze života samotného a nelze je hodnotit penězi. Kromě objektivních ukazatelů zde hraje velkou roli také subjektivní postoj každého člověka. Zjednodušeně lze shrnout, že jde o tělesnou, duševní a sociální pohodu člověka – zdraví, spokojenost z práce, ekonomický dostatek, funkční sociální vazby a příjemné životní prostředí.

To klíčové týkající se kvality života najdeme v Baťově manuálu „Průmyslové město“  o podmínkách, zajišťujících životní pohodu obyvatel tohoto aglomerátu. On viděl, stejně jako dnes i my, že za všemi úspěchy stojí člověk a jeho základní potřeby, včetně práce a osobního štěstí. To poslední sice zaručit nedovedeme, ale můžeme jemu hodně napomoci. Jedná se při tom (ve shodě s ideály osvícenství) i v 21. století především o uspokojení těch materiálních a fyzických potřeb, které zajišťují hlavně tělesné i duševní blaho. Velkou důležitost přitom přikládáme rodině, tedy oáze klidu a relaxace, potřebné nejen k lepším výkonům, ale také k zajištění dobrého startu pro další generace, ze kterých vzejdou pokračovatelé rozvoje ideálního průmyslového města. Jako příklad vezměme Baťovy města v Brazílii. Koncipoval je tak dokonale, že fungují dodnes, přestože na jejich chod už v současnosti nemá rodina Baťů nijak zvláštní vliv.

V současné době se zlepšováním kvality života v takové formě jako Baťové nezabývá mimo autora článku, prof. Milana Zeleného a jejích spolupracovníků pořádně nikdo.

Kvalita života lidí v Česku a na Slovensku

Česká republika si v roce 2018 oproti roku 2017 mírně polepšila v kvalitě života, přesto se v pravidelném žebříčku společnosti Deloitte propadla o čtyři pozice na šestadvacáté místo. První skončilo již tradičně Norsko, tabulku uzavírá Středoafrická republika.

V hodnocení společnosti Deloitte, jež vychází z údajů o stavu společenského a ekonomického rozvoje a úrovně životního prostředí, získala Česká republika v roce 2018 84,66 bodu ze sta. Mírně si tak polepšila oproti výsledku 84,22 bodu z roku 2017.

Česko se tak umístilo těsně za USA, ze Střední a Východní Evropy je na tom lépe jen Slovinsko na dvaadvacátém místě. Polsko skončilo dvaatřicáté a Slovensko ještě o tři pozice níže. Vedle vítězného Norska tvoří trojici zemí s nejvyšším skóre také Island a Švýcarsko. Mezi země s nejhorším skóre patří i Čad nebo Afghánistán (celý žebříček najdete zde).

Dlouhodobě nejlépe je na tom Česká republika se základními lidskými potřebami a lékařskou péčí, úrovní pitné vody, hygieny a přístřeším, výrazně se však u nás zhoršil ukazatel vnímané osobní bezpečnosti a přístup k vyššímu vzdělání. Naopak mírné zlepšení zaznamenala statistika, co se týče úrovně tolerance, lidských práv i osobní svobody.

„Česká“ ekonomika v poledních letech ztrácí konkurenceschopnost a od dubna 2017 patří mezi rozvojové země, protože HNP je dlouhodobě nižší než HDP. To není nic pozitivního, neboť vycházíme ze skutečnosti, že Česko, a mimo jiné také Slovensko nemá kontrolu nad vlastní ekonomikou, která nám však vlastně nepatří. My jsme jen subdodavatelé nadnárodních firem v našem případě velmi často z Německa, ale nejen z něj.  Nemáme lidi. Máme málo robotů. Máme špatnou infrastrukturu. Kamiony neustále čekají na silnicích místo toho, aby jezdily. Podnikům klesá ziskovost a nemají peníze. Hospodářský cyklus je nesmlouvavý. Podle The Bloomberg Innovation Index Česko a ani Slovensko prý nepatří mezi pokrokové země, což značí, že při zohlednění skutečnosti, že nejvíce kvalifikovaných pracovních míst v důsledku nejrůznějších vlivů ubývá rychleji, než vznikají nová. Naše hospodářství nemáme pod kontrolou. Žijeme v době nejistoty a stagnace, což asi bude na příštích 50 let asi normální.

A po jaké kvalitě života touží zaměstnanci na pracovišti? Podle průzkumu realizovaného společnostmi Randstad , JLL a Skanska realizovaného v roce 2018 k prioritám zaměstnanců patří v prvé řadě kantýna či restaurace, kterou chce mít v dosahu kanceláře 88 % respondentů zmíněného průzkumu. Důležité je pro ně i bezplatné a kvalitní připojení Wi-Fi (86 %) a zahrada nebo terasa (71 %). Protože až 84 % svého pracovního času tráví zaměstnanci center podnikových služeb u vlastního pracovního stolu, je pro ně důležitý pohodlný kancelářský nábytek, dostatek světla, kvalitní klimatizace a možnost otevřít si okno, což v moderních kancelářských objektech nebývá vždy samozřejmé. S úrovní komfortu svého pracovního místa je v tuto chvíli spokojeno 60 % respondentů. Je tedy vidět, že i v oboru, který kultivaci pracovního prostředí považuje za svou prioritu, existuje jistý potenciál ke zlepšení. A to například i co se prostředí vhodného k soustředění týče. „Možnost koncentrovat se považuje za důležitou 93 % respondentů, ovšem jen 37 % je spokojeno se současným stavem. Jde o aspekt, kterému nyní firmy věnují značnou pozornost. Takzvaný openspace se proto postupně transformuje a dělí na menší zóny určené pro individuální práci, setkávání a spolupráci týmů, relaxaci, schůzky či telefonování,“ dodává Jonathan Appleton a jako inspirativní příklad uvádí nedávno oceněný projekt nových kanceláří společnost Johnson & Johnson.

Pro začínající podnikatelé (kteří by mohli zajistit v ČR a SR konkurenceschopné inovativní produkty a řešení) neexistují vhodné produktivní znalostní prostředí od A do Z podporující rozvoj jejích podnikání a spolupráci s ostatními členy produktivního znalostního prostředí s globálními produkty a službami. Začínající podnikatelé napříč různým podnikatelským centram nemohou inovativním využívaním jejích zdrojů a spolupracovníků uspokojovat zákazníky, aby si vydělali peníze a zajistili svou životaschopnost. Podle moneymag.cz mezi problémy, které musí překonávat patří nepřiměřená administrativní zátěž a opožděné nebo neprovedené platby. Chybí infrastruktura a systém pro výměnu informací, nastartování podnikání včetně vytváření podnikatelského ekosystému bez velkých finančních zdrojů a tvorby závazků, či už v rámci produkčního znalostního prostředí nebo mimo něj.

Zahraniční globální společnosti působící v ČR a SR fungují jako uzavřená korporátní komunita, kde není jednoduché proniknout a tak získat další informace pro možnost rozvoje spolupráce se začínajícími a malými podnikateli (Ve většině případů si udržují skutečné inovativní a kreativní centra ve své domovské krajině kvůli ochraně know-how s cílem zajistit její konkurenceschopnost). Nemají systém pro rozvoj spolupráce podporující národní lokální vlastníctví v krajinách, kde působí, který pomůže začínajícím a malým podnikatelům rozvinout nápad přes realizaci až k vydělávání peněz přes inovativní využívání zdrojů umožňující uspokojovat jejích požadavky. Stejně tak je to s lokální podnikatelskou komunitou, kde jediná výhoda pro začínající podnikatele je, že jsou české nebo slovenské.

Již to není tak jako v devadesátých letech, kdy bylo začít podnikat jednoduší. Navíc dnes pro rozvoj podnikatelského ducha je potřeba také zdravé jídlo, cvičení, čistotu a klidnou mysl. Proto podnikatelů přibývá jen díky rostoucímu zájmu seniorů o vlastní živnost.

Tak jak říká ekonom Lukáš Kovanda mladí lidé mají nejen z uvedených důvodů menší zájem začít podnikat, než například před 30 lety. Obávají se nejistoty s tím spojené, jsou z pohodlnosti zvyklí na „mama hotel“ a navíc jim stát místo ulehčení začátku podnikání spíše hází klacky pod nohy.

Zlepšování kvality života lidí podle přístupu francouzské společnosti Sodexo

Zlepšování kvality života lidí má jako své poslání také společnost Sodexo. Z tohoto poslání vyplývá, že lidé, které tato společnost obsluhuje, jsou podle zjištěných informaci určených pro jejích ambasadory, středobodem jejích pozornosti a jejích spokojenost svědčí o tom, že svou práci v Sodexu dělají dobře.

Jak podle zmiňovaných materiálů pro ambasadory může společnost Sodexo se svými pracovníky ve skutečnosti ovlivnit kvalitu života lidí?

  1. Fyzické prostředí – zajištění čistého, bezpečného a příjemného prostředí pro klienty a zákazníky.
  2. Zdraví a duševní pohoda – nabídka vyvážené stravy na podporu zdravého životného stylu a vynikající služby v každé lokalitě.
  3. Sociální vztahy – omezení izolace a poskytování osobní péče.
  4. Uznání – pomoc firmám při vyslovení uznání svým zaměstnancům a jejích odměňování na podporu motivovanosti a dosahování co nejlepších výsledků.
  5. Jednoduchost a efektivita – pomoc klientům a zákazníkům při šetření času formou rychlé a profesionální realizace klíčových služeb.
  6. Osobní rozvoj – pomoc lidem při rozvíjení dovedností formou školení a vzdělávání.

Srovnání přístupů k zlepšování kvality života v Sodexu a u bratří Baťů

Napříč tomu, že příklady společnosti Sodexo popisující reálné způsoby, jak mohou její služby, které nabízí, zlepšit život miliónů lidí, poslání této společnosti proklamované jako „Zlepšování kvality života“ neřeší ve skutečnosti uspokojení těch materiálních a fyzických potřeb, které zajišťují hlavně tělesné i duševní blaho jako to bylo u Baťů. Z prohlášení a skutků společnosti Sodexo je možné usuzovat, že tato společnost nepřikládá velkou důležitost rodině jako oáze klidu a relaxace, potřebné nejen k lepším výkonům, ale také k zajištění dobrého startu pro další generace, ze kterých vzejdou pokračovatelé rozvoje komunit šťastných lidí bez odpadů a obalů. Potvrzuje to i skutečnost, že u společnosti Sodexo akcionář je účelem. Její hlavním cílem je zisk, kde prostředky k dosažení tohoto cíle jsou získání kontroly nad trhem (ovládnout ho) a jeho uspokojení pomocí levné námezdní pracovní síly, levných surovin při současné eliminaci hygienických a bezpečnostních rizik. Není to tedy jako o Baťů, kde služba veřejnosti je cílem, který se dosahuje přes uspokojení trhu, vydělání peněz a skutečné uspokojení spolupracovníků (spolupodnikatelů a spoluvlastníků).

Inspirace od Jána Antonína Bati

Naší hlavní inspirací pro zlepšování kvality života lidí je koncept ideálního průmyslového města Jana Antonína Bati, který vznikl těsně před druhou světovou válkou.  Důvodem je fakt, že Jan Antonín Baťa na rozdíl od slovutného propagátora pořádku a lidské racionality, velkého amerického průmyslníka Henryho Forda, dokázal svoji vizi uskutečnit i v pralese. Příkladem jsou jeho průmyslová města v Brazílii. J. A. Baťa byl nevlastním bratrem zakladatele zlínské obuvnické firmy Tomáše Bati. Po Tomášově smrti v roce 1932 se ujal řízení tehdy již nadnárodního koncernu. Ovšem další rozvoj firmy zastavila válka. J. A. Baťa před nacisty odjel do USA, pak do Brazílie. Po válce se dozvěděl, že ho u nás odsoudili za tzv. kolaboraci s nacisty na 14 let nucených prací. Proto zůstal v Brazílii, kde si podle jeho slov těchto čtrnáct let velice tvrdě odpracoval. Doslova kolonizoval prales, kde založil čtyři města. Stavěl silnice, razil tunely, osídloval pustinu a hlavně dával práci desítkám tisíc lidí, Brazilcům i těm, kteří tehdy prchali z Evropy před Hitlerem a později před komunisty.

Životní pohoda, štěstí, digitalizace a bezodpadové hospodářství

Zajištění životní pohody a štěstí vychází z rovnice, na jejíž jedné straně stojí moderní život, jistota a pokrytí základních i nadstandardních potřeb a na druhé stráně práce, oddanost a transparentnost, která poskytuje dobrovolný smysl života každému jednotlivci, který má zájem stát se součástí nejen lokální komunity, ale také propojeného společenství šťastných lidí. Zajištění životní pohody a štěstí lidí podle proklamované rovnice umožní zvýšit například dlouhověkost obyvatel, jejích zdraví i celkovou spokojenost. Šťastnější lidé jsou prostě produktivnější a umí vydělat více peněz. Vezměme relativní maličkost. Tito lidé například z použitých produktů nevytváří odpad, ale nový zdroj materiálu pro další výrobu, což je přesně to, co je charakteristické pro města šťastných lidí s bezodpadním hospodářstvím. Prostředí, která jsou mimo jiné soběstačná, produkční a znalostní.

environmental-protection-544198_1280Představujeme si to tak, že podniky tím, že při výrobě v oběhovém hospodářství berou ohled na delší životnost výrobků, materiálovou i energetickou efektivnost a opětovné využití nebo recyklaci materiálů, minimalizují využívání přírodních zdrojů díky obnově vytvořených produktů, redukují náklady na provoz firem a tak snižují množství odpadu. Navíc koncept oběhového hospodářství počítá s tvorbou nových pracovních míst napříč celým cyklem, od návrhů designu nových typů produktů až po recyklaci.

Nezapomínáme ani na zjednodušování práce v produktivních a znalostních prostorech pomocí robotů, které se používají při úklidu prostorů nebo na office service. Robot třeba něco donese do kanceláře. V případě check-in jde nejen o elektronickou rezervaci, ale i o to, dostat se do kanceláře, jednací místnosti a najít si volný prostor pro práci bez klíče. Tedy nahrát si svoje osobní údaje, které dnes musíme registrovat na recepci, do telefonu. A potom udělat nějaký interface, který vše převede do našeho systému. Tím pádem dostanete mobilní klíč a nemusíte čekat ve frontě. To bude jedna skupina zákazníků, která je víc technicky zdatná a je nejloajálnější. S ní je potřebné mít vztah, komunikovat přes aplikaci, přes nějakou platformu. Takhle prakticky vzniká produktivní a znalostní prostředí, v němž probíhá interakce lidí a technologicky vyspělých systémů formou stále otevřenějšího, propojenějšího, koordinovanějšího a inteligentnějšího ekosystému. V produktivním a znalostním prostoru se potkává řada prvků – včetně lidí, procesů, služeb a věcí a společně zde vytvářejí pohlcující a interaktivní automatizovaný zážitek pro konkrétní uživatele či pracovní scénáře.

enetrman-1718099_960_720V rámci pobytu v produktivním a znalostním prostředí je také potřeba nabízet různé výhodné nabídky pro interní nebo externí spolupráci v rámci motivujícího podnikatelského ekosystému. Bez soustředění se na spolupráci s potencionálními úspěšnými inovátormi – nejen začínajícími podnikatelmi není již v dnešní době možné zajistit dlouhodobou prosperitu a konkurenceschopnost. A to nejen těchto podnikatelů, ale také hlavně regionu a města, kde působí a spolupracujícím spravidla  finančně silnějšími organizacím prostředníctvím inovací, které vznikají formou řešení různých projektů (hackathonů) pro tyto silnější organizace a instituce.  Tímto způsobem si začínající podnikatelé  mohou vydělat peníze a tak si budovat životaschopný vlastní podnikatelský systém. Silnější organizace může být také menší nebo velká globálně myslící a lokálně konající společnost jako například Johnson&Johnson, GSK, MSD, Siemens, Bosch, Agrofert, Penta, HB Reavis, CTP, Fosfa, Agro Měřín, Juta, Jablotron, Preciosa, PPF, Agrostroj, Železiarne Podbrezová, apod.

Úspěšné sítě malých podniků  a podnikatelů (Podnikatelské eksosystémy) jsou založeny na několika zcela zásadních předpokladech spolupráce – na důvěře, iniciativě, schopnostech a flexibilitě. Pro zajištění dobré spolupráce a koordinace akcí je potřebné, aby si malé podniky v dané lokalitě vytvořily svou vlastní akciovou společnost (jakou je například Nordvest Forum) nebo jim ji velká korporátní společnost spolu s příslušnou samosprávou pomohli vytvořit i s podnikatelským systémem, který se dále napojí na síť podpůrných organizací (univerzity, odborové a zaměstnanecké asociace, instituce marketingu, výzkumu a vývoje, lokální vlády a centrální agentury). Akcionářské podniky (členové sítě) pak spolupracují na transformaci členů řetězce do adaptivních firem a organizací. Vytvářejí společné zdroje, které organizují a financují školení a trénink zaměstnanců i vrcholného managementu, výměnu zkušeností, zvládnutí a využití technologií, vytváření vztahů na pracovišti i mezi firmami atd. Vytvoření takovéhoto produktivního a znalostního prostředí s úspěšnou sítí malých podniků a podnikatelů vyžaduje však celkovou proměnu ekonomického smýšlení, a to nejen firem, ale i společnosti jako takové.

Program prodeje potravin bez obalů

S cílem skutečně realizovat koncept produktivního znalostního prostředí a komunity šťastných lidí bez odpadů plánuje realizaci programu prodeje potravin bez obalů, který je v rámci konceptu postavený na prodeji regionálních produktů bez obalů a odpadů a navíc podporuje i cestovní ruch. Podle futuroložky Faith Popcorn nebo  Alžbety Kiráľové, naší expertky na cestovní ruch, jsou současné trendy turistiky založené právě na novém životním stylu.  Jde především o orientaci na lokální produkty a služby, atraktivitu a zážitky s příjemnou místní atmosférou, snaha o návrat ke kořenům či hledání komunit, založených na společném zájmu. To samozřejmě nejde bez růstu lokálních mikrocenter místního průmyslu, inovace a také integrace velkých značek do místních kultur.

Pro zvýšení zájmu o typická česká jídla hodně udělal Zdeněk Pohlreich, který udělal hodně lokálně pro to, aby se zvedlo povědomí, co vlastně jíme. Aby lidé rozdělovali jídlo a jídlo.  Aby byli schopni si připlatit za kvalitnější suroviny. A aby byli schopni si připlatit za gastronomický zážitek v restauraci, protože už to není jen komodita. Pohlreich měl obrovský dopad na českou gastronomii. Když vezmeme cizince, tak myslím, že není člověk, který nechce zkusit českou kuchyni. Docela jim to chutná. Feedback je, že to není úplně nejlehčí oběd nebo večer, ale posun je to obrovský.

 

Studie Adriána Podskľana o ideálním průmyslovém městě pro 21.století

Autor: Antonín Karoch | 4.3.2017|www.prvnizpravy.parlamentnilisty.cz

Blízký spolupracovník světového ekonoma českého původu, Milana Zeleného,  Adrián Podskľan již delší dobu pracuje na nové studii „Ideálního průmyslového města pro 21. století“. Nezastírá, že ho inspiruje odkaz bratří Baťů a jimi vybudované město Zlín.

APMMCTRIT

Zároveň Adrián Podskľan  také definuje principy adaptivních organizací, což jsou takové výrobní celky, které jsou s to konstruktívně reagovat na změny v průmyslu, dodavatelsko-odběratelských vztazích, bankovnictví a společnosti jako celku v souvislosti s rychle se měnícími podmínkami současné rychle se blížící postglobální civilizaci.

Opravdu věříte, že se svět mění a nynější globální celosvětové koncerny ztratí svoji současnou důležitost?

“Svět se již změnil a globalizace sice nenápadně, ale končí. Rostoucí potenciál velkých měst, tvářících se, že jsou schopné uživit stále větší a větší počet obyvatel je u konce. Nejlépe to dokazuje skutečnost, že bydlení a život v nich je nedostupný pro běžné lidi, kteří se nechtějí dlouhodobě zadlužovat, spekulovat a žít na hraně takzvaným křehkým způsobem života. Tím míním, že stačí nemoc, zranění, rodinné neshody a člověk nemůže splácet hypotéku a přijde o dům. Také musíme brát ohled na skutečnost, že pracovních míst v důsledku digitalizace ve velkých městech ubývá. Přesně tak, jak tvrdí prof. Milan Zelený, místo abychom obchodovali s produkty samotnými, začínáme obchodovat se znalostmi. Náhle však zjistíme, že něco chybí.”

S Milanem Zeleným o vzdělávání: Budeme generovat nezaměstnatelné?

Mluvíte o průmyslovém městě pro 21. století. Co tímto pojmem míníte?

“V současné době zjišťujeme, že mnohá velkoměsta pomalu ztrácejí pro lidstvo výhody, díky kterým vznikaly. Centra se vylidňují, lidé se stěhují do příměstských sídlišť. Stačí drobnější krize a tyto konglomeráty ztrácejí na významu, jako například tzv. rezavá města v USA. Účelem předkládané studie je prezentovat výsledky, získané z dostupných informačních zdrojů, které souvisejí s konceptem ideálního průmyslového města s akcentem na identifikaci skutečných problémů lidských společenství a také, jak tyto přístupy řešit či jak vůbec měřit kvalitu života. Studie obsahuje i základní návrh včetně zhodnocení základních přínosů města pro 21. Století, které bude zaměřeno na efektivní boj proti chudobě a znečisťování životního prostředí. Bude ale také podporovat zvyšování počtu zámožných lidí a vychovávat skutečné podnikatele. Protože pouze schopní podnikatelé jsou schopní vytvářet a zlepšovat adaptivní organizace, ohleduplné k lidem a životnímu prostředí. V rámci studia jsme zpracovávali rešerše z mnoha informačních zdrojů. Následně společně s logickým zhodnocením přínosů jsme vytvářeli předpoklady pro získání ideálního konceptu průmyslového města pro 21. století.”

A konkrétně to znamená?

“Nezvratně se posouváme od globální ekonomiky, která přerostla naše schopnosti, zpět k lokálním komunitám a místním ekonomikám. V důsledku rychlé a efektivní proměny způsobu života v období, kdy například Česká i Slovenská republika nedisponuje dostatečně velkým vlastním kapitálem, zkusit vytvořit podnik, jaký vybudovali Tomáš a Jan Antonín Baťa, kdy kolem továrny vyrostlo téměř soběstačné město. Tuto skutečnost bereme víceméně jako koncept možných budoucích tzv. chytrých měst, které budou výrobně, energeticky,  potravinově a hlavně tzv. znalostně soběstačná. Z výsledků námi předkládané studie například vyplývá, že alarmující situaci v propadu kvality života nám avizuje nárůst počtu bezdomovců a lidí ohrožených příjmovou chudobou, mimochodem i u nás, v České republice. To stojí v protikladu k tzv. supernízké nezaměstnanosti a navazuje na nyní běžný shora uvedený „křehký“ způsob života. Kdo má slušnou práci či příjem z podnikání, tomu se obvykle daří lépe. Lidé, kteří přišli o zaměstnání nebo zapadli do dluhů či alkoholu, se už z bídy většinou nedostanou. Ve výsledcích studie můžete také zjistit, že mezi nejpopulárnější řešení problémů v lidských společenstvích dnes bezpochyby patří koncept „chytrého města“, tedy „smart city“, který je významný především pro udržení vzrůstajících nároků na život ve městech.”

Mimochodem, existuje někde vámi zmíněné „chytré město“?

“Samozřejmě. A jejich více. My jsme se nechali inspirovat příklady „chytrých měst“ ve světě, jako jsou například Masdar v Spojených arabských emirátech, Fudžisava v Japonsku, Baťa(nagar) v Indii a podobně.”

Více informací o studii získate také na workshopu “Vytváření, obnova a adaptace lokálního podnikatelského ekosystému”.

Knížka „Baťa v džungli“ o tajemství budování průmyslových měst v Brazílii

Autor: A. Podsklan | 7.2.2017

Co je špatného na moderním pojetí života, racionalitě, přehlednosti, systému, rychlosti a efektivitě? Co je špatného na tom, že dělníci vydělávají dost peněz a mají hezké, účelné bydlení, kde není místo na shromažďování nepotřebných věcí? Co je špatného, když žijí ve vzdušném zahradním městě, plném slunce, vody, zeleně, čistoty a pořádku? Co je vůbec špatného na utopiích, na ideálech? Co je špatného na tom, alespoň na nějaký čas se k ideálu přiblížit a sáhnout si na jeho uskutečnění prstem?

Nejdříve odborníci tvrdili, že jsou neuskutečnitelné. Potom, že trvají nanejvýš tak dlouho, jak tepe a vydělává jejich srdce – fabrika. Je lepší chaos válek, bezpráví diktatur, nebo džungle iracionálních náhod, proti které ve Zlíně tak urputně bojovali? Lze si představit dnes, kdy se na vysokých školách vyučují pseudo předměty typu generových studií či ekologická antropologie a firmy jsou nucené dovážet kvalifikovanou pracovní sílu ze zahraničí, že existovala firma, která si své budoucí zaměstnance vychovávala? Že většina dožívajících absolventů Baťovy školy práce je na své vzdělání dodnes hrdá? A že je přitom někdo kontroloval? Že je nenechali zahálet, zakazovali pít alkohol, onanovat a jejich těla účelově trénovali ke společnému cíli, aby každý sval a každá mozková buňka mohli využít pro zdar společného díla, na které mohou a budou hrdí?  A vůbec, nebyla to krásná životní jízda těch pár desítek let ve Zlíně?

prummesto

Prostřednictvím otázek a odpovědí odkrývá formou vzpomínek svůj život i názory v románu Markéty Pilátové „Baťa v džungli“ Jan Antonín Baťa různá pozoruhodná tajemství svého Ideálního průmyslového města. O starém i novém životě nevypráví sám. Hovoří o něm také ženy, které s ním sdíleli exilový život v Brazílii – dcery Ludmila a Edita, vnučka Dolores, zeť Ljubodrag a jeho další souputníci.

mz2016I v Brazílii přežívají otisky baťovského snu. Žádná továrna s jeho logem už tu sice nepracuje, ale zůstala čtyři města s označením „Baťa“ v názvu. Zlínský duch je z oněch dalekých míst na první pohled patrný. Města tu uspořádali stejně účelně, jako to na Moravě. Jsou to vlastně takové malé brazilské Zlíny, kterými je dobré se inspirovat v dnešním proměnlivém světě, kdy nad globalizací visí pomyslný Damoklův meč. Například v Čechách a na Slovensku už politici vystříleli veškerou strategickou „munici“ státu a nadcházející globální recese se v tomto případě stává noční můrou. Jak už dlouho tvrdí prof. Milan Zelený, zbývají pro současné mocipány pro ně nepředstavitelné přístupy, jako jsou například snižování daní, obnova masivního podnikatelství à la Baťa, lokálně-regionální využívání nových technologií, jako jsou 3D printing, robotika, automatizace a další nástroje zvyšování produktivity pracovní síly v autonomních ekonomických lokalitách. Snad opět nastane doba, kdy ožije baťovský sen. Kdy se opět začne s obnovou, budováním a rozvojem odolných ideálních průmyslových měst, snad později typických pro 21. století, kde působí globálně a organicky myslící adaptivní organizace. Ty organizace, které jsou hrdé na národní a regionální komunitu a pyšní se silným lokálním ekosystémem (vytváření pracovních míst pro členy lokální komunity, eliminace sobeckého chování a podpora rodinného života, snadnější shánění náhradních dílů a speciálních věcí, lepší a rychlejší přeprava produktů a plnění originálních specifických požadavků zákazníků) s mezinárodní působností. Jsou to firmy s adaptabilní strukturou, bez zaměstnanců a odborářů, kde pracují spolupodnikatelé, mající odvahu přebírat odpovědnost a rozhodovat, a také, kteří se umějí rychle učit a adaptovat.

Svůj ideál a zlínDBAMPské zkušenosti, které J. A. Baťa přenesl i do chaosu džungle, stejně jako ideál morálně bezúhonného, výkonného, moderního člověka. Tak jeho život líčí ve svém novém románu, který spisovatelka Markéta Pilátová napsala ve spolupráci Baťovou vnučkou, Dolores Bata Arambasic. Svým způsobem pro ty, kteří hledají, je to jakýsi návod či důležitá inspirace pro hledání vlastních cest. Jakýsi ukazatel cesty pro každého, kdo se chce stát opravdovým znalostním leadrem, sloužícím veřejnosti, kterého charakterizuje nikoliv to, čím je, ale to, co umí, zná a jak a co dělá.

Rostoucí potenciál velkých měst, tvářících se, že jsou schopné uživit stále větší a větší počet obyvatel je u konce. Nejlépe to dokazuje skutečnost, že bydlení a život v nich je pro občany, kteří se nechtějí dlouhodobě zadlužovat, spekulovat a žít na dluh, s vizí, že pracovních míst v důsledku vědeckého pokroku a rozvoje moderních technologií spíše ubývá, pomalu ale jistě nepředstavitelný. Jak tvrdí prof. Milan Zelený, místo abychom obchodovali s produkty samotnými, začínáme obchodovat se znalostmi a vizemi. Ale ty mají své stinné mantinely, zvláště u malých národů. Nezvratně se posouváme od globální ekonomiky, která přerostla naše schopnosti, zpět k lokálním komunitám a ekonomikám. V důsledku rychlé a efektivní proměny způsobu života v období, kdy ČR a SR nedisponuje dostatečně velkým vlastním kapitálem, se firmy, jaké vybudovali Tomáš a Jan A. Baťa, jeví víceméně jako koncepty tzv. chytrých měst. Jen bude potřeba vytvořit na úrovni státu podmínky pro obnovu, budování a rozvoj takových moderních, ideálních, průmyslových měst pro 21. století.

Jak takové město, vycházející z inspirace bratří Baťů, má vypadat, je podle Adriána Podskľana a jeho spolupracovníků charakteristické těmito vlastnostmi:

  • Soběstačnost a její způsob realizace.
  • Životní pohoda a její hledání.
  • Živitělství a její sebeudržitělnost.
  • Vzdělávání a její učení praxí.
  • Vyladěnost a její triangulace spolupráce.

Za inspiraci při psaní tohoto článku děkuji paním Markétě i Dolores.

Kultura a výkonnost v adaptivní organizaci

Autor: A. Podsklan | 19.12.2016

Nejobtížnějším a paradoxně nejzákladnějším úkolem při budování a rozvoji adaptivní organizace v lokálním ekosystému je vytvoření vyladěné skupiny jednotlivců, kteří společně nesou znaky adaptivní organizace a společně se nepřetržitě učí, jak poskytovat užitek a přidanou hodnotu zákazníkům. Jediné, co je v adaptivních organizacích trvalé, je snaha vytvářet stále nové výhody.

leopard-1230855_640

Kvapně se měnící podnikatelské prostředí vyžaduje, aby manažeři při řízení svých podniků měli dostatečné znalosti a zkušenosti a uměli vést své pracovní týmy. Je nesporné, že bariéry úspěšnosti podnikání mají svůj původ nejen v selhávání tržních mechanismů, likvidovaných státním dirigismem, nepřehlednými zákony a právní nejistotou, ale také v nízké schopnosti zainteresovaných stran reagovat na aktuální situaci. Pocítil to nejeden podnik, který byl v posledních několika letech vystavený vleklé ekonomické krizi. Musel se pro svoji záchranu adaptovat na nové tržní i netržní podmínky, minimalizovat spotřebu a eliminovat materiálové či energetické ztráty. Ukázalo se, že největší naději na přežití a úspěch mají ty firmy, které se včas začaly zabývat budoucím rozvojem svého podnikání a systémem řízení. Ten jim umožnil pružně se přizpůsobit a včas reagovat na přicházející změny.  Tyto adaptivní organizace následně přežily.

Vliv adaptivnosti organizace na výkonnost organizace

Dnes už není pochyb o tom, že dlouhodobě úspěšné mohou být pouze ty firmy, jejichž kultury jim „pomáhají“ anticipovat změny prostředí a adaptovat se na ně.  Klíčovou otázkou přitom stále je, jaké charakteristiky má kultura, která to umožňuje, tedy, co odlišuje adaptivní kulturu od neadaptivní.

Při pohledu na vývoj podnikatelského prostředí v posledním roce je zřejmé, že prioritou pro podniky a podnikatele se staly schopnosti a know-how, které umožňuje okamžitě a pružně reagovat na nežádoucí či náhlé změny podnikatelského prostředí. Za hlavní charakteristiky adaptivnosti kultury, proklamované již v minulosti D. R. Denisonem, J. P. Kotterem a J. L. Heskettem, je přitom možné označit především:

  1. schopnost vnímat signály z vnějšího prostředí, interpretovat a reagovat na ně, tj. schopnost organizačního učení;
  2. schopnost chápat vnější i vnitřní potřeby a cíle zákazníků firmy, reagovat na ně a předvídat jejich budoucí očekávání, tj. nutnost zaměřit se na zákazníky;
  3. schopnost změny procesů a firemního chování za účelem přizpůsobení se, tj. připravenost ke změně.

Tak, jak poznamenává Růžena Lukášová a Ivo Nový, adaptibilita organizační kultury neznamená pouze pružný charakter organizační adaptace, ale také schopnost anticipace a připravenosti ke změně. Ta je podmíněna systémem hodnot, organizačních praktik atd., který podporuje kapacitu organizace přijímat a interpretovat signály z vnějšího a vnitřního prostředí organizace a transformovat je do interních změn, zvyšujících šanci na přežití, na další růst a rozvoj.

Jednotlivé výše uvedené rysy adaptivnosti kultury nejsou na sobě nezávislé, ale vzájemně se ovlivňují a podmiňují. „Učící se organizace“ je chápaná jako organizace, která je schopná vytvářet, získávat a přenášet zkušenosti i dovednosti a v reakci na nové informace a pohledy modifikovat firemní chování. Jedná se tedy o podnik, který se na základě učení průběžně transformuje (a je tedy neustále připravený ke změně). Organizační učení se přitom spojuje s takovými rysy organizace, jako jsou systematický přístup k řešení problémů, neustálé experimentování, učení se z vlastních zkušeností, učení se od ostatních, rychlý a účinný přenos znalostí do celé organizace. Zaměření na zákazníka považujeme za výchozí kulturní základ „učící se organizace“. Firmy, které usilují nejen o konkrétní uspokojování zákazníka, ale připravují se i na jeho možné budoucí potřeby tím, že zdůrazňují význam neustálého získávaní relevantních informací, opět vytvářejí prostředí příznivé pro organizační učení. Proto pro transformaci organizace v „učící se organizaci“ zaměření na současné potřeby zákazníka samo o sobě nestačí. Podporuje totiž podle P. Farella především přizpůsobovací, kontinuální učení, zatímco pro adaptivnost kultury je zapotřebí také schopnost diskontinuální, inovativní změny.

Úspěšné fotbalové týmy demonstrují v malém měřítku, jak funguje ve velkém lidský mozek. To znamená, že vývoj a usměrňování podniků a jeho vedoucích týmů se řídí po vzoru přírody, přesně tak je to i v adaptivní organizaci. Příroda tento inteligentní systém vyvíjela v průběhu miliónů let tak, aby optimálně organizovala energii a informační systémy. Draze zakoupená fotbalová jedenáctka ještě nezaručuje vítězství. Přes velkou kreativní svobodu jednotlivce je k úspěchu potřebné společné chápání hry. Chování hráčů musí být vzájemně sladěné. Disciplína také nezaručí vítězný zápas. Vedení hry nemůže vycházet z jednoho hráče, a už vůbec ne z tribuny. Každý jedinec musí být v klíčovém momentu schopný rozhodnout o aktuálním průběhu hry. Kromě toho jednotlivec a tým potřebují schopnost flexibilně reagovat na rozličné protihráče a nastalé situace. Je velkou zásluhou trenéra, když tohle všechno dokáže vnést do hlav svých svěřenců.

Cesty k zlepšování efektivity a firemní kultury

Pokud existuje něco, čemu je možné se naučit od úspěšných firem, jako jsou například Toyota, Baťa nebo Kyocera, pak je to myšlenka důležitosti vytvořit systém, držet se ho a zdokonalovat jej. Tedy neustále zlepšovat efektivitu práce i řízení a firemní kulturu. Nemůžete se stát učící se organizací, pokud budete bezhlavě přeskakovat od jedné módní novinky k další (v danou chvíli již stejně se značným zpožděním, což ve srovnání s konkurencí, která postupuje systematicky a sleduje svoji vytyčenou cestu, nepůsobí na okolí příliš pozitivně).

Někteří čeští konzultanti s cílem zlepšit efektivitu a firemní kulturu horlivě propagují japonskou čistotu a pořádek na pracovišti. Podle prof. Milana Zeleného to je samozřejmě důležité, ale u Bati jde o strategický princip podnikového chování, ne o kulturní sebevyjádření. On tehdy stroje i podlahy nechal natřít na bílo, aby sebemenší kapka oleje či špína signalizovaly potenciální místo chyby či selhání jednotlivce či systému. Nástroje nechával ukládat na červeně označeném místě černé odkládací desky. Tak již na dálku chybějící nástroj signalizoval všemu okolí, že je cosi špatně. Všechny stroje stály na speciálních transportních platformách s nezávislými elektrickými motory (v té době mnoho firem ještě pohánělo stroje pomocí transmise). Daly se tak pružně přeorganizovat do nových výrobních linek či vyčlenit k údržbě během minut. Není divu, že se Japonci ve 30. letech jezdili do Zlína učit.

Pracovní prostředí a organizace práce u firmy Baťa v mnohém předběhla dobu a dodnes působí velice moderně. Pravidlem například bylo, že přepravovaný stroj nebo materiál musel zůstat v pohybu. Materiál nesměl překážet, musel být vždy k dispozici a už vůbec se nemohl nacházet tam, kam nepatřil. Vše překážející nádvorní četa zabavila, odvezla do skladu a vydala až po zaplacení dopravy, skladování a pokuty do výše pořizovací hodnoty (ve Zlíně fungovalo mezifiremní bankovnictví). Možná právě u Bati nalezneme kořeny “japonského” smyslu pro pořádek!

Vedení podniku musí jít příkladem. Je hlavním nositelem změny a garantem nápravy chyb. Baťa i celé vedení se zřekli poledního odpočinku a obědvali v továrně při práci. Nečinilo jim to žádné potíže. Výhody rozhodnutí, být dobrým příkladem, jsou k nezaplacení. Je-li něco shnilého, pak je to dle Bati vždy a jen chyba vedení. Skutečný šéf vždy přejímá plnou zodpovědnost za svůj podnik, za chyby i jejich nápravu. Jinak není šéfem, ale zbytečnou a drahou atrapou moci. Ani dnes neexistuje mnoho skutečných šéfů, ale poznáte je prý “po peří”.

Podle prof. M. Zeleného změnit firmu komplexně a vytvořit firemní kulturu podle inspirace od Bati nelze změnou jednoho člověka. Nejdříve musíme změnit prostředí, potom měnit lidi a teprve následně se mění kultura. Nemůžete uskutečnit změnu firemní kultury, která je vlastně následkem současného pracovního prostředí, organizace práce a vlastního vedení. Rozlišení mezi příčinou a následkem je zásadní. Tedy na závěr: Prvotní je potřeba změny prostředí i myšlení a teprve potom se může začít vyvíjet nová kultura.

Být či nebýt adaptivní organizace?

Autor: A. Podsklan | Zdroj: www.mmspektrum.com | 18.11.2016

Svět se nezadržitelně mění, což potvrzuje i skutečnost, že zkušenosti se stávají novým typem inovací. A inovace potřebují místo, kde si váží inspirace, kde se nebojí experimentovat, kde uplatňují flexibilní přístup ke všem „moderním“ zdrojům a kde funguje sdílení. Rychlost změny je dnes nejvíce vidět na pronikání moderních technologií do praxe. Celá řada podniků tzv. dojela a stále dojíždí na to, že jejich vedení nepochopilo rychlost změny a neporozumělo ani tomu, co a proč se děje. Tyto podniky s převážně byrokratickým a hierarchickým mnohastupňovým systémem řízení jsou a byly neadaptivní.

Podle celosvětově uznávaného ekonoma prof. Milana Zeleného ovlivňují světové hospodářství dva základní, dlouhodobé jevy, které začínáme plně vnímat jen díky vrcholící evoluci ekonomiky a bezprecedentní akceleraci změn ve společnosti. Krátkodobé recese a krize jsou pouze jevy souběžné a jako takové je často směšujeme s jevy základními:

1. Transformace v ekonomice představuje dlouhodobou změnu dominantní hospodářské aktivity (sektoru), ve smyslu převažujícího zapojení nebo zaměstnání práceschopných jedinců dané společnosti (viz evoluční sérii: lov & sběr→zemědělství→průmysl→ služby→ stát).

2. Metamorfóza je vyústěním série transformací – kvalitativní proměna formy hospodářského organismu v novém prostředí – od globalizace k relokalizaci. (Metafora transformující se housenky, která se nakonec promění v motýla – tzn. stejný organismus, ale různé formy.) V ekonomice jde o proces přirozeného (a přírodního) evolučního cyklu konstrukce→destrukce→rekonstrukce.

I když nemusíme plně chápat definice a dopady obou jevů (neučíme se o nich ve školách), každý se dnes a denně setkáváme s jejich doprovodnými jevy. Oba tyto fundamentální a nezvratné procesy jsou totiž doprovázené rozsáhlou plejádou specifických jevů a trendů.

Tím, že současná společnost umožnila milionům lidí propojit se IT sítěmi, došlo k zajímavému jevu. Ti, kteří jsou bohužel ve velkém počtu finančně vykořisťováni, mají na dosah veškerou lidskou inteligenci. Informační společnost tak vytvořila v historii nový katalyzátor změny: vzdělanou a globálně propojenou lidskou bytost, která velice rychle začala pozorovat, že probíhá celosvětová transformace ekonomiky, na které má velký podíl digitalizace. Tato lidská bytost se s ohledem na obavy o svoji existenci začíná velice zajímat o řízení organizací v éře špičkových technologií. Celosvětová stagnace vyvolala otázku, zda firemní kultura současných a potenciálních zaměstnavatelů dostatečně podporuje inovace, tvořivost, myšlení, sebeřízení a sdílení prosperity. Většina lidí prostě chce celoživotní zaměstnání. K tomu potřebuje zkušenosti a znalosti (zkušenosti pro celoživotní zaměstnání), které tento cíl umožní naplňovat i v případě, kdy jejich současný zaměstnavatel ztratí zájem o využívání nabízených služeb.

Flexibilní společnost?

Dá se ohleduplně přizpůsobit změnám a využívat příležitosti z probíhající celosvětové transformace ekonomiky? V Čechách a na Slovensku už politici vystříleli veškerou strategickou „munici“ státu a nadcházející globální recese se v tomto případě i pro vyspělý stát stává noční můrou. Zbývá tak, jak už dávno tvrdí prof. Zelený, jen snižování daní, obnova masivního podnikatelství à la Baťa a lokálně-regionální použití nových technologií, jako jsou 3D tisk, robotika, automatizace a další nástroje zvyšování produktivity pracovní síly v autonomních ekonomických lokalitách. Nové technologie tak i zde slouží jako „spolupracovníci“, zatímco v globálním pohledu pracovní sílu prostě nahrazují.

Nové technologie se také podílejí na vytváření a rozvoji sítí malých, flexibilních a technologicky agilních podniků, regionálně pojatých a lokálně rozvíjených, které neodvozují své úspěchy z (cizího) finančního kapitálu, ale od znalostí, schopností, inovací, adaptability, pružnosti a podnikavosti lidských bytostí. Vytvářet konkurenční výhody ČR a SR mohou jen takovéto organizace s individuální a lokální adaptabilní schopnosti, ne masová výroba námezdních „nádeníků“.

Úspěšné sítě malých podniků jsou založeny na několika zcela zásadních předpokladech spolupráce – na důvěře, iniciativě, schopnostech a flexibilitě.
Pro zajištění dobré spolupráce a koordinace akcí je potřebné, aby si malé podniky v daném regionu vytvořily svou vlastní akciovou společnost (jakou je například Nordvest Forum), která se dále napojí na síť podpůrných organizací (univerzity, odborové a zaměstnanecké asociace, instituce marketingu, výzkumu a vývoje, lokální vlády a centrální agentury). Akcionářské podniky (členové sítě) pak spolupracují na transformaci členů řetězce do adaptivních firem a organizací. Vytvářejí společné zdroje, které organizují a financují školení a trénink zaměstnanců i vrcholného managementu, výměnu zkušeností, zvládnutí a využití technologií, vytváření vztahů na pracovišti i mezi firmami atd.

Výzvou současného světa nejen v návaznosti na probíhající změny a stávající nejistoty je sebevýchova podnikatelů, kteří budou umět vytvářet a zlepšovat organizace s rozumně flexibilní vlastní soustavou řízení a systémem schopným přizpůsobit se neustále se měnícím podmínkám. Takoví lidé mohou následně pomáhat budovat antikřehká autonomní a znalostní města s rostoucím počtem dlouhodobě pracujících, prosperujících a zámožných občanů. Ti se zase zpětně podílejí na neustálém rozvoji svého města, lokality a regionu. Zmiňované organizace následně akceptují národní a regionální smýšlení v souladu se silným lokálním ekosystémem (zahrnujícím eliminaci sobeckého chování, vytváření pracovních míst pro členy lokální komunity, lepší a rychlejší přepravu lidí i produktů, plnění originálních specifických požadavků místních zákazníků a samozřejmě i podporu rodinného života v komunitě) s mezinárodní působností a se strukturou bez zaměstnanců a odborářů, kde pracují spolupodnikatelé, kteří mají odvahu přebírat odpovědnost a rozhodovat, ale také se umějí rychle učit a adaptovat. Přesně takovou strukturu má adaptivní, trvale úspěšná organizace.

entrepreneur-1562823_640

Bariéry adaptivního řízení organizace

Mezi tři nejdůležitější bariéry adaptivního řízení organizace podle společenství Hackhaton patří hierarchická struktura, strach z velení a defenzivní myšlení. Tradiční hierarchická struktura brání svou rozkouskovanou sítí specializovaných oddělení jak rozpoznávání, tak i zavádění změn. V tradičně řízených institucích manažeři místo prosazování programů firmy tráví čas hledáním vlastního teritoria, přesouváním odpovědnosti na jiné nebo ujišťováním se, že všechno je tak, jak má být. Vedení založené na hierarchické struktuře (top-down) odrazuje individuální iniciativu a omezuje autonomii. Mnohastupňové hierarchické řízení vše zpomaluje. Vezměte si rozhodovací proces. Čím více stupňů, tím více razítek musí obsahovat každé rozhodnutí. A před jeho konečným schválením je zapotřebí zorganizovat další prezentace pro bossy a bossy bossů.

Strach z velení a standardní kontrolní systémy vedou k organizacím plným nervózních zaměstnanců, kteří váhají převzít iniciativu a důvěřovat svému vlastnímu úsudku. Efektem nabalující se sněhové koule pak strach způsobuje neschopnost se přizpůsobit. Zaměstnanci se domnívají, že „pro získávání důvěry není správné chození od jednoho manažera k druhému“. Navíc organizace jako celek není tolerantní k experimentování.

Defenzivní myšlení a posedlost bezpečím, ustrnulé mentální modely a spokojenost podporuje status quo utlačující budoucí potenciál. Zkostnatělost a rigidita jsou výsledkem přespříliš defenzivního chování, kterým se jedinec brání. Proto se snaží předcházet nepříjemným momentům, potenciálně chybným rozhodnutím či rizikovým a nebezpečným situacím.

Výhody a nevýhody adaptivní organizace

Adaptivní, trvale úspěšná organizace se štíhlým myšlením je ta:

  • která má pracovníky oprávněné vidět a realizovat změnu;
  • kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěné a synchronizované;
  • která optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií), vždy používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a také zajistí, že zdroje jsou dostačující k pokrytí poptávky;
  • která je kreativní, inovativní a propojená;
  • která se rozumně přizpůsobuje svým zákazníkům.

Klíčovými výhodami této organizace jsou schopnost porozumět lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost řízení, flexibilita, nízké zásoby, nízká vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní či nadbytečné práce a plýtvání materiálem. Organizace se silnou a adaptivní kulturou získávají nákladové výhody, vyšší loajalitu zaměstnanců a zákazníků a snadněji řeší problémy nástupnictví ve špičkových manažerských pozicích. Jsou navíc úspěšné i po odchodu charismatické vůdčí osobnosti.

Koncept adaptivní organizace vychází z myšlenky, že jen organizace, které se dokážou velmi dobře a včas adaptovat na rychle a nepředvídatelně se měnící prostředí v globalizovaném světě, jsou úspěšné v soutěži s ostatními a prosperují. Nejvyspělejší adaptivní organizace se rychle přizpůsobují okolí a nejsou křehké. Dovedou se poučit z chyb a využívají výhod lokálního prostředí. Lidé, kteří pracují v těchto organizacích, vědí, že podnikání je plné pádů, kotrmelců a proher. Ale pokud nezažijete prohry, tak si nevychutnáte ani vítězství. Důležité je, kolikrát se dokážeme zvednout a jít dál.

Adaptivní organizace jsou v drtivé míře soukromé podniky, které od státu nic nechtějí. „Jediné, co potřebují, je, aby jim vytvořil podmínky k podnikání. To je role státu. Nesouhlasím s tím, když stát sanuje podniky. Tím, že špatně vedeným firmám poskytuje pomoc, vytváří disproporce trhu, poškozuje konkurenci a stávající firmu nenutí ke změnám – a tak ji paralyzuje a ničí,“ říká Ivan Baťka, generální ředitel a majitel adaptivní organizace Fosfa. „Jestliže věříte v přírodu, tak všechno, co je zbytečné, umírá. Je to přirozený proces, který probíhá kontinuálně. Ve světě i v přírodě se to neustále děje. Adaptivní organizace věří tomu, že mohou být úspěšné jenom tehdy, pokud slouží někomu dalšímu. V momentě, kdy poskytují službu, kterou nikdo neocení a nechce ji, tak nemají právo na existenci.“

Zajímavé na adaptivních organizacích je také skutečnost, že většina z nich nikde nedeklaruje svou společenskou odpovědnost. Berou ji totiž jako samozřejmou odpovědnost k lidem i přírodě. Adaptivní organizace rády navazují na úspěchy podnikatelů, jakými byli Tomáš a Jan Antonín Baťové, Jack Welch, Taiici Ono, či na ekonomy typu Petera Druckera nebo profesora W. E. Deminga, a také na profesora Milana Zeleného.


 

 

Jak být odpovědný, efektivní a akceschopný?

Srdečně Vás zveme na jedinou konferenci svého druhu a obsahu vedenou Adriánem Podskľanem a  Romanem Dvořákem s významnými českými ekonomy, podnikateli a manažery jako prof. Jaromír VeberPavel VosobaLukáš KovandaTihomir ErdeljacPetr Zavoral, Jaroslav Žižka, Jiří GernerJiří Platek, Alžbeta Kiráľová, Iveta HamarnehMichaela Haladová a Anton Uhnák zaměřenou na možnosti jak mohou nejen firmy a podnikatelé flexibilně a rychle reagovat na měnící se podnikatelské prostředí a zvyšovat schopnosti sloužít veřejnosti na cestě k dlouhodobé prosperitě. entrepreneur-1562823_640 Hlavní partneři:

logo-oficialni-udalost-tydne-podnikani

Moderující:
Adrián Podskľan a Roman Dvořák
PROGRAM:
08.30 – 09.00 Registrace a ranní káva
09.00 – 09.25 Zahájení konference a úvodní přednáška
                       Schopnost přežít v měnícím se světě pomocí inovací
                             1. Jaromír Veber (rektor Vysoké školy podnikání a práva)                                                                                 „Přes inovace k dlouhodobé prosperitě”
09.25 – 09.50 1. panel
                      Zdraví, stres a duševní hygiena: životní rovnováha
                             1. Pavel Vosoba (M.C. Triton)                                                                                                                                                   „Proč je potřeba udržovat rovnováhu mezi společenskou a životní kariérou”
09:50 – 10.15 2. panel
                      Ekonomové: současný stav a výhledy
                             1. Lukáš Kovanda (Roklen Fin)
                                „Skutečné kořeny a implikace globální recese a stagnace“
10.15 – 10.25  Káva a networking 
10:25 – 11.10 3. panel
                      Podnikání a řízení v průmyslu: business model, kultura, technologie, inovace a trhy
                             1. Adrián Podskľan (AP Solution)
                                 „Adaptivní organizace a její význam pro společnost – příklad Tauris Siesta“
                             2. Tihomir Erdeljac (Industrial Technology Systems)
                                  „Digitalizace dat a elektronizace procesu pro transformaci podniku“
                             3. Petr Zavoral (PPROI )
                                  „Vyrovnávání výroby včetně vyvažování nákladů a kapitálu“
11.10 – 12.30  Panelová diskuze s přednášejícími a dalšími významnými hosty v průmyslu
                            Moderují: Roman Dvořák (MM Publishing) a Adrian Podskľan (AP Solution)
                            Hosté: Jaroslav Žižka (NKT Cable),  Jiří Gerner (Witte Automotive)
                            Jiří Platek (AV Media), Tihomir Erdeljac (Industrial Technology Systems),                                         Petr  Zavoral (PPROI)
10:10 – 11.10 4. panel
                      Podnikání a řízení v cestovním ruchu: business model, kultura, inovace a trhy
                             1. Alžbeta Kiráľová (VŠO)
                                 „Diverzifikace nabídky jako nástroj udržitelného rozvoje destinací – příklad
                                 Praha“
                             2. Anton Uhnák (Česko –  korejský výbor Hospodářské komory)
                                  „Jak a proč rozvíjet spolupráci v cestovním ruchu s Jižní Koreou“
                             3. Iveta Hamarneh (VŠO)
                                  „Gastronomický cestovní ruch jako nástroj rozvoje malých a středních
                                   podniků“
                             4. Michaela Haladová (J.M. Dance)
                                  „ Jak být nejen pomocí flamenco nejlepší na světě a zároveň se radovat ze                                          života“
11.10 – 12.30  Panelová diskuze s přednášejícími a dalšími hosty v cestovním ruchu
                            Moderují: Alžbeta Kiráľová (VŠO) a  Iveta Hamarneh (VŠO)
                            Hosté: Anton Uhnák (Česko -korejský výbor Hospodářské komory),
                            Michaela  Haladová (J.M. Dance), Nicol Lauf Šomšáková (Nadácia
                             858), Olga Girstlová (ČMAPM), Lukáš Kovanda (Roklen Fin),
                            Pavel Vosoba (M.C. Triton)
12.30 – 13:00 Oběd, káva a refenční netwoking
POZNÁMKA:  Organizátoři si s ohledem na probíhající jednání s některými významnými osobnostmi vyhrazují právo na změnu programu.
MÍSTO A ČAS KONÁNÍ:
Místo: Hotel Olšanka, Táboritská 23/100, 130 00 Praha 3
Datum: 15.11.2016
Čas: 08,30 – 13,00
FAQ, REGISTRACE A INFORMACE:
1. Proč se zúčastnit konference
Hlavní užitek z účasti je hlavně v (1) seznámení se skutečnými kořeny a implikacemi globální recese a stagnace; (2) seznámení s es možnostmi jak mohou nejen firmy a podnikatelé flexibilně a rychle reagovat na měnící se podnikatelské prostředí; (3) seznámení se zkušenostmi a poznatky z praxe, jak být skutečným optimistou a vyhledávat nové příležitosti v současných obtížích; (4) seznámení se s významnými českými ekonomy, podnikateli a manažery a (5) seznámení se s know-how, jak je možné se napojit na digitální svět inovací v rychle měnícím se podnikatelském prostředí pomocí teorie letících husí.
2. Informace a help desk
Adrián Podskľan, mob.: 00420 607 698 339, e-mail: podsklan@adaptivniorganizace.cz.
3. Elektronická registrace
Možná přes google formulář ZDE.
4. Registrace e-mailem
Možná přes zaslání Vaši objednávky obsahující Vaše jméno včetně fakturačních údajů (název, adresa, IČO a DIČO) nebo stáhnutí registračního formuláře TU a po jeho vyplnění následné zaslání naskenované kopie na podsklan@yahoo.com.
5. Jednací jazyk na konferenci
Český a podle potřeby anglický.
6. Organizátor konference
Ing. Adrián Podskľan, Krumlovská 530, 140 00 Praha 4,  IČO:  1585894, DIČ: CZ7301267490.
7. Cena
Účast na konferenci je zpoplatněna částkou 1 999,- Kč  včetně DPH (při úhradě do 9. 11.2016 1 499,- Kč s DPH, Studenti 149,- Kč s DPH), kterou prosíme uhradit nejpozději do 13. listopadu 2016 připsáním na účet 107-5340690207/0100 (variabilní symbol: 11, specificky symbol: 201016). Ve zprávě pro příjemce uveďte název Vaší společnosti a kód akce 1016. Registrační poplatek při zahrnuje welcome drink, oběd, účast na konferenci (přestávky na kávu, organizace B2B schůzky), diskuze s přednášejícími a jejich prezentace. U studentů není v ceně zahrnutý oběd, tj. v případě zájmu si doplatí 120,-Kč s DPH. Faktura Vám bude zaslaná obratem po Vašem zaregistrování se na konferenci.
8. Obchodní podmínky
Veškeré změny objednávek a případná storna přijímáme pouze písemně. Bezplatné storno přijímáme nejpozději 2 pracovních dnů před zahájením akce. Pokud jste měli již uhrazeno, vrátíme Vám platbu v plné výši zpět. Po tomto termínu a v případě, že se účastník bez písemné omluvy nedostaví, je povinen uhradit plnou cenu.
9. Možnosti ubytování v blízkosti konání konference
Doporučujeme  Hotel Olšanka, kde je možné za hotelový poplatek i parkovat. Parkování zdarma je možné v OC Atrium Flora.
10. Pro reklamní partnery a sponzory
Pro více informací o hodnotě úžitku a výhodách z partnerství kontaktujte Adriána Podskľana na mob. 607 698 339.

Jak přežít v novém světě podnikání

Autor: Alžbeta Kiráľová | Zdroj: ceskapozice.lidovky.cz | 17..02.2016

Prioritou pro firmy a podnikatele se stávají schopnosti a know-how, které umožňují flexibilně a rychle reagovat na měnící se podnikatelské prostředí. Jen společnosti, které se dokážou dobře a včas adaptovat na rychlé a nepředvídatelné změny v globalizovaném a propojeném světě, mohou uspět v soutěži s ostatními a skutečně prosperovat.

LUB615546_Podsklanadaptivni

 Adrián Podskľan a kol., Adaptivní organizace. Inspirace od Bati po Jobse na… | foto: Montáž Richard Cortés, Česká pozice

Britský přírodovědec Charles Darwin (1809–1882) už v roce 1859 uveřejnil svou evoluční teorii založenou na přírodním výběru – přežijí a množí se jen jedinci, kteří se lépe přizpůsobí podmínkám, v nichž žijí. Darwin předložil mnoho důkazů, že rozmanitost života vznikla rozrůzňováním druhů ze společných předků.

Věda již tedy dávno prokázala, že úspěch všech projevů života na Zemi závisí na jejich schopnosti adaptace na okolní podmínky. V současnosti navíc na rozdíl od Darwina víme, že na organismech není nejdůležitější reprodukce a evoluce, ale jejich primární sebeprodukce.

Živý organismus

Organismy se od strojů liší tím, že nejsou konstruovány zvnějšku člověkem (heteropoiesis), ale vyvíjejí se vnitřně, samovolně, autopoieticky. Trh a celá ekonomika se chovají jako živý organismus, nikoli jako mrtvý stroj. Koncept adaptivní organizace vychází z myšlenky, že jen organizace, které se dokážou velmi dobře a včas adaptovat na rychle a nepředvídatelně se měnící turbulentní prostředí v globalizovaném a propojeném světě, jsou úspěšné v soutěži s ostatními a prosperují.

Právě takové organizací se věnuje kniha Adriána Podskľana a kol. Adaptivní organizace. Inspirace od Bati po Jobse na cestě k firemní dlouhověkosti, která byla připravena s ambicí pomoci organizacím rychle a pružně reagovat na měnící se podmínky podnikatelského prostředí.

Inspirací pro ni se stal především Tomáš Baťa, zralý a vyrovnaný muž, který znal cestu a cíl a nezalekl se ani největších bouří a zmatků na přelomu 19. a 20. století. Pro jeho výrobní společnost v nestabilním podnikatelském prostředí, kdy jedna krize střídala druhou, nebylo jednoduché reagovat na neustálé změny, aby výroba a prodej fungovaly efektivně.

Struktura organizace

Tehdy si Baťa uvědomil, že musí vytvořit organizaci s dostatečně flexibilním systémem schopným přizpůsobit se různým podmínkám. Strukturu budoucnosti bez zaměstnanců a odborářů, kde budou pracovat spolupodnikatelé s odvahou převzít odpovědnost a rozhodovat, kteří se umějí rychle učit a adaptovat.

Takovou strukturu má adaptivní organizace, což je podle Adriána Podskľana, který působí v řízení podniků a poradenství, a jeho týmu taková,

  • která má pracovníky oprávněné vidět a provádět změnu;
  • kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěny a synchronizovány;
  • jež optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií) a používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a která zajistí, že zdroje stačí k pokrytí poptávky;
  • jež se rozumně přizpůsobuje svým zákazníkům.

Klíčovými výhodamitéto organizace jsou porozumění lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost, flexibilita, nízké zásoby, malá vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní a nadbytečné práce a materiálu.

Sociální odpovědnost

Podskľan a kol. v úvodu stručně charakterizují adaptivní prvky firem Baťa, Toyota, BMW, Ikea a Apple a dvanáct zásadních překážek pro budování úspěšné organizace, přičemž některé firmy dosud tyto „prvky neúspěšnosti“ praktikují. Podskľan a kol. ukazují mnoho tradičních pohledů na organizaci firmy, které se neosvědčily – například centralizaci, hierarchii, nedostatečné experimentovaní, pevné hranice či nedostatek účelovosti.

Zajímavý je pak jejich popis rozvoje myšlení v modelech ZIPF (zákazník, inovace a internacionalizace, procesy, finance), Lean Canvas (dynamické štíhlé byznysové plánování) a v evolučních stadiích firmy podle ekonoma Milana Zeleného. Poslední, budoucí fází je adaptivní organizace, která se rychle přizpůsobuje okolí a není křehká – nejen pružně odolává turbulentním změnám a šokům z okolí, ale navíc ji i posilují a zvyšují její konkurenceschopnost.

Chovat se eticky, respektovat princip udržitelného rozvoje a mít pozitivní vliv na společnost je sociálně odpovědné. Zájmem není pouze okamžitý zisk, ale sociální rozměr podnikání a to, co zanechá příštím generacím. Podskľan a kol. vycházejí ze svých rozsáhlých vědomostí a praktických zkušeností, přičemž uvádějí konkrétní příklady firem a připomínají jednoduchá, ale funkční, a o to důležitější pravidla selského rozumu, na kteráse občas zapomíná.

Služba veřejnosti

Tradiční zaměření vrcholného managementu na hlídání cen akcií, vylepšování výkazů zisků a ztrát, případně na organizační přestavbu firmy patří do včerejšího světa. Prioritou pro firmy a podnikatele se stávají schopnosti a know-how, které umožňují flexibilně a rychle reagovat na měnící se podnikatelské prostředí. To je jeden z klíčových způsobů, jak vybudovat a rozvíjet trvale úspěšnou adaptivní organizaci. Její budování a rozvoj je službou veřejnosti a jde o jeden z nejdůležitějších úkolů současných úspěšných manažerů a lídrů.

Podskľan a kol. proto poskytují nejen jim, ale i všem zájemcům z odborné veřejnosti, kterým záleží na osudu příštích generací, ucelený pohled na rozvíjení trvale úspěšné adaptivní organizace se štíhlým myšlením zaměřené na trvale udržitelný rozvoj. Přinášejí i mnoho srozumitelně popsaných organizačních a ekonomických nástrojů na rozvoj podnikové agility. Nevnucují „nejlepší praktiky“, ale předkládají moderní přístupy, aby si z nich každý mohl vybrat ty, jež jsou pro něho vhodné, a přizpůsobit je vlastnímu řízení.

Podskľan a kol.nezacházejí do detailů, ale poskytují seznam literatury a odkazů a zobecňují. Nevyznávají „zaručené postupy“, ale povzbuzují k objevování vlastních cest. A poskytují mnoho nových poznatků k podnikání. V záplavě knih o „nejlepších postupech“ a „zaručených tipech na úspěch“ přinášejí užitek všem, kdo chtějí přežít v novém světě podnikaní.

Jak to fungovalo u Baťů?

Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Adaptivní organizace | 23.10.2015

APBataProstředí podniku Baťa bylo vysoce kulturní. Pořádek a čistota byly strategickými principy podnikového chování, nejen prosté sebevyjádření. Stroje i podlahy byly natřeny na bílo proto, aby i sebemenší kapka oleje a špíny signalizovala možné místo chyby či hrozbu budoucího selhání. Nástroje měly v červeně nalakovaných vlisech uloženy černé odkládací desky, protože tak chybějící nástroj již na dálku signalizoval okolí svoji absenci. Všechny stroje byly nezávisle pohyblivé na speciálních platformách s vlastními elektrickými motory. Pravidlem bylo, že přepravovaná věc nebo materiál musel zůstat v pohybu. Materiál nesmí překážet, zdržovat, a už vůbec ne být skladován. Odstavené prostředky nádvorní četa zabavila, odvezla do skladu a vydala až po zaplacení dopravy, skladování a pokuty sahající až do výše pořizovací hodnoty. Prostory vně i uvnitř byly vyzdobeny zelení, květy a vodními fontánami, s pečlivou zahradnickou úpravou. Zákaz kouření platil v celém areálu továrny, zejména před vchodem. Vlastní profesionální protipožární sbor pečoval o bezpečí podniku. Hasiči dostávali koncem roku o to větší finanční bonus, čím méně docházelo k protipožárnímu zásahu. Vlastní hotel a obchodní dům zajišťovaly ubytování a pohodlné nákupy pro zaměstnance firmy Baťa.

„Udělej svou práci tak, jak ji potřebuje další pracovník. Nepokračuj ve špatné práci.“ Kontrola a hlavně sebekontrola kvality byly u Baťů nezbytností. Kontroloři hráli roli ombudsmanů pro zákazníka. Ten není ochoten platit za zbytečné pohyby pracovníků, chození po dílnách a skladech, čekání na dodávky, přenášení materiálu, prostoje, nedostatky v zajištění a organizaci práce atd. Zákazníka nezajímá „nedošlo“, „nedodali“, „nezaplatili“, „nepřišel“, „rozbilo se“, „inventura“, „dovolená“ a podobně. Nezajímá jej ani to, že se propadly trhy, odešli klienti, nedostává se peněz. Zákazník není podnikatel.

Adaptivní organizace - Adrián Podskľan  AP Solution

Celosvětová transformace a skrytý potenciál národních adaptivních organizací

Autor: VZ | Zdroj: APSOL | 27.09.2015

D: Vraťme se k Vašemu podnikatelskému konceptu. Na jaký unikátní přínos z Vámi poskytovaných služeb se mohou těšit Vaši klienti?

AP: Tento přínos ze služeb a řešení, které poskytuji, spatřuji v neustálém zvyšování hodnoty poskytované zákazníkům, která je o to vyšší, čím více vnímané přínosy transakce převyšují náklady na využívání mých služeb nebo držení dodávaných řešení. Z dlouhodobého hlediska se nechci vyrovnávat konkurenci, ale doplňovat jí, ne se jí přiblížit, ale odlišit a spolupracovat, ne se izolovat, ale stát se součástí. Mezi pozoruhodné služby a řešení, které se svými spolupracovníky a spolupracujícími partnery poskytuji, patří profesionální, laicky srozumitelné řešení problémů a specifický soubor přístupů, metodik a nástrojů mezi, které patří např. neakreditované AEPM podnikatelsko-znalostní vzdělávání, vlastní přístupy a koncepty jako (1) Budování a rozvoj adaptivní organizace, (2) Produkční a znalostní prostředí, (3) Zelená a adaptivní integrovaná správa nemovitostí  a dále pak různá systémová adaptivní softwarová řešení, které nabízíme spolu s mými spolupracujícími partnery. Tyto specifické postupy, metodiky a nástroje umožňují realizovat strategické akce zaměřené na:

  • budování, rozvoj a vylaďování adaptivní organizace,
  • adaptivně strategické a manažerské řízení, koordinování a přizpůsobování,
  • generování idejí podle preferencí a potřeb zákazníků souběžně s jinými akcemi,
  • vyvažování a zhodnocování kapitálů podle produktů, procesů a zdrojů současně v reálném čase,
  • mapování a optimalizování hodnotového toku,

Ze spolupráce se mnou a mými spolupracovníky získávají zákazníci schopnost získat nové a udržet stávající zákazníky a inovovat všechny činnosti, schopnost rychle reagovat na změny a kontinuálně přizpůsobovat svoje působení na trhu, schopnost získávat zdroje přidané hodnoty podporující lidi a procesy a zdravější návratnost kapitálu.

Mezi naše klíčové zkušenosti a schopnosti patří (1) Flexibilita s rozumem a lidskost; (2) Štíhle, baťovské, ekonomické, adaptivní a pozitivní myšlení; (3) Dlouhodobý reálný efekt; (4) Skutečné praktické a odborné znalosti postupů “Jak reagují na změny, motivují k odpovědnosti, měří, posuzují a zvyšují výkonnost nejlepší”; (5) Orientace na Váš úspěch; (6) Systémový přístup od identifikace problémů až k používání navrženého řešení; (7) Posouzení a sdílení znalosti nejen o životním cyklu výrobku; (8) Vyrovnávání výroby, vyvažování nákladů a kapitálu; (9) Vylaďování způsobilosti a vzdělávání s procesy a činnostmi podle příslušných rolí a odpovědností; (9) Monitoring webového obsahu; (10) Posouzení oprávněnosti a efektivnosti využívání SW licencí.

D: Co je obsahem neakreditovaného AEPM podnikatelsko-manažérského vzdělávání?

AP: Neakreditované flexibilní podnikatelské, manažérské a znalostní vzdělávání v adaptivním řízení podnikové výkonnosti (AEPM) pro službu veřejnosti je zaměřené na rozvoj adaptivního, štíhlého a pozitivního ekonomického myšlení umožňujícího budovat, rozvíjet vylaďovat adaptivní organizaci přes učení se přebírat odpovědnost a podnikat – a to podnikáním. Vzdělávací programy, které jsme vytvořili a neustále přizpůsobujeme podle potřeb a preferencí zákazníků, pozůstávají ze systému na sebe navazujících flexibilních workshopů včetně aktivit vedoucích k povýšení stávající úrovně dílčího zlepšování výkonnosti a procesů na kvalitativně vyšší úroveň permanentního cyklu adaptace výkonnosti na hlavní výzvy a příležitosti.

D: Je dnes ještě prostor na trhu pro realizaci Vašeho podnikatelského konceptu?

AP: Když chceme, aby bylo líp nejen úzké skupině lidí, ale také Vám, nám a generacím, které přijdou po nás tak určitě ano. Tradiční ekonomické a podnikatelské modely jsou přežité a z dlouhodobého hlediska neživotaschopné. Nejsou schopné přirozeným způsobem neustále generovat zdroje konkurenční výhody a neustále se přizpůsobovat novým požadavkům a preferencím zákazníků. Navíc v stávajících firmách nejsou lidé, kteří by měli volné kapacity a dokázali s nadhledem a odstupem navrhnout nebo zlepšovat a následně realizovat flexibilní systém řízení umožňující rychle reagovat na změny. Z kontrolérů se stali konsolidátoři, hlídači, dolovači a tabulkáři, což je nedostačující pro neustále smysluplné inovace. V mnohých případech už je firmy ani nepotřebují, protože uplatňují selfcontrolling. Ve firmách už nejsou ani manažéry, kteří vyžadují změny procesů podporující neustále zvyšování konkurenceschopnosti a neustále efektivní přizpůsobování se požadavkům a preferencím zákazníkům.  Zaměstnanci jsou prostě zařazeni do procesů a škatulek, nemají dostatečné vlastní pravomoci a jsou zahlceni operativou. Tradiční manažerské systémy přebírané ze západu a dlouhodobě uplatňované i v našich podmínkách se postupně staly brzdou v rozvoji: centralizace, přísná hierarchie řízení, nedostatek experimentování apod..

Na trhu jsou však stále lidé, kteří přicházejí s novými nápady a hledající možnosti pro své nové uplatnění a realizaci svých vlastních myšlenek podle svých vlastních představ. Prostor na trhu je tedy velký, je to jen otázka změny myšlení lidí a vedle sdílení informací jejích zaměření se více i na spolupráci a sdílení prosperity zaměřené na podporu a rozvoj sebezaměstnávání a podnikatelství. V návaznosti na celosvětovou ekonomickou stagnaci a vyčerpání tradičních zdrojů vydělávání peněz se podnikatel jednoznačně stává profesí budoucnosti a je potřeba mu zajistit patřičnou odbornou podporu v adaptivním podnikovém řízení výkonosti a při tvorbě kultury tvořivosti a růstu. A to je oblast, na kterou se zaměřuji.

D: Mohu si Vaše služby a řešení dovolit využívat i začínající, malý a středně velký podnikatelé a menší a středné velké organizace? 

My vytváříme, prodáváme a poskytujeme profesionální služby a řešení, které jsou laicky srozumitelné a dostupné tak, aby je mohl využívat každý čestně, poctivě a opravdově konající podnikatel či organizace. Svoji nabídku přizpůsobujeme požadavkům a preferencím zákazníků s cílem, aby byla naše spolupráce vzájemně výhodná. Zákazníci mohou využít například i jednorázovou zaváděcí manažérskou konzultaci, systém předplacených paušálů a výhodné ceny za jednodušší úkoly.

D: Můžete prozradit komu a jako jste už pomohli?

AP: Ze svých pracovních referencí mohu shrnout následující typy zákazníků, a jakým způsobem jsem se podílel na řešení jejich výzev:

  • Malým a středním podnikatelům při plánování a zvyšování výkonnosti, budování, rozvoji a vylaďování adaptivní organizace.
  • Velké potravinářské společnosti při budování, rozvoji a vylaďování adaptivní a trvale úspěšné společnosti, měření a zvyšování výkonnosti.
  • Průmyslným podnikům s business plánováním, průmyslovým inženýrstvím, měřením a zvyšováním výkonnosti, APS řešením při mapování hodnotového toku, restrukturalizaci / prodeji a fúzích, při zlepšení systému údržby, oprav a správě aktiv.
  • Telekomunikačním společnostem při budování, rozvoji a vylaďování adaptivní a trvale úspěšné společnosti, zlepšení řízení a zvýšení podnikové výkonnosti, restrukturalizaci / prodeji a fúzích, vyčlenění procesů / outsourcingu / integraci při akvizicích, APS řešením.
  • Vodárenským společnostem s podporou při tvorbě flexibilní strategie podle jejích DNA, mapování a optimalizaci hodnotového toku, nastavení obchodních procesů a CRM, zlepšení motivačního systému a systému řízení opravárenských a údržbářských činností.
  • Společnostem využivajícím a  poskytujícím integrovaný facility management při nastavení, řízení a provozování těchto služeb.

D: Kdo je pro Vás při Vaši práci největší inspirací? 

AP: Tomáš a Ján Antonín Baťa, Dominik Čipera, Hugo Vavrečka, Milan Zelený, Karel Čapek, Ján Amos Komenský, Ján Francisci Rimavský, Milan Rastislav Štefánik, Ivan Baťka, Štefan Kassay, Ivan Perlaki, Gary Cokins, Taicchii Ohno, Peter Drucker, W. Edwards Deming, Ladislav Sedmák st., Eugen Blasberg, Baťa Co., Toyota, Fosfa a samozřejmě příroda.