The Blog

All Posts Tagged: Adaptivní organizace

“Controllingový“ model řízení

Autor: Adrián Podskľan | Datum: 16.10.2009 | Zdroj: Moderní řízení před úpravami

Globální finCDT_2009anční krize staví management a vlastníky firem před obtížná strategická rozhodnutí. Předpokladem jejích správnosti je získat včas podstatné informace v rovině technické, ale zejména i obchodní a finanční.

 

 

Model řízení jako odrazový můstek

Základním předpokladem pro správné strategické a taktické rozhodnutí v byznysu je za-jistit si všechny potřebné informace v nezkreslené a aktuální podobě. Pouze nápad pro úspěch nestačí. Kromě dobře zpracovaného podnikatelského plánu je nutné zajistit si zdroje pro jeho realizaci. Dobře fungující a kooperující manažerský tým složený z profesionálů napomáhá dosažení firemních cílů. Pro zajištění dobré komunikace a motivace manažerského týmu je třeba zvolit vhodný model řízení jako odrazový můstek pro manažerské rozhodování.

Technicko-hospodářsky rozbor jako podklad pro řízení

Před 20 lety v bývalém Československu v mnohých podnicích využívali k řízení a vyhodnocovaní plnění svých podnikatelských cílů tzv. technicko – hospodářské rozbory. Uvážíme-li, že se tehdy účtovalo na tzv. konta na kontovacích zařízeních, je ihned zřejmé, že největším problémem byla rychlost a cena zpracování potřebných informací a čas, kdy tyto informace obdrželo ve formě technicko – hospodářského rozboru vedení podniku.

Rychlost, průhlednost a přesnost jako konkurenční zbraň

RychlosCDT_2009 2t, průhlednost, přesnost se nástupem tržního hospodářství stává konkurenční zbraní intelektuálně a pragmaticky smýšlejících manažérů. Tito manažéři začínají obracet svou pozornost na posílení své výzbroje o systémy, které jim pomohou získávat správné informace ve správný čas. Obklopují se poradci, vytvářejí nové tzv. controllingové modely řízení a posilují lidské zdroje v oblasti tvorby různých reportů. Důraz kladou na způsob, jak se co bude dělat, tj. investují obrovské částky do informačních systémů, zaměstnávají velký počet lidí zabývající se reportingem a účtováním. Nárůst zaměstnanců – „tabulkářů“ je patrný v mateřských centrálách i dceřiných společnostech.

Model řízení pro budoucí záměry

Podniky, které jsou nebo chtějí být leadery ve svých oborech podnikání, musí nabízet jedinečná řešení a produkty (za přijatelné ceny), aby obstály před konkurencí. Tyto podniky obvykle uplatňují model řízení charakteristický následujícími zásadami controllingu: transparentnost, kontrolovatelnost, přehlednost, spravedlnost a včasnost. Využívají přitom důslednost, disciplínu, nadútvarové myšlení, nutnou dávku odvahy a riskování, originalitu, nasazení a nadhled. S těmito modely a postupy pracují profesionálové zbavující se stigmatu finančního, obchodního nebo personálního ředitele. Reportingu nevěnují příliš mnoho energie, smysl podnikání vidí jinde. Mimo „fast close“ (cíl mít rychlejší a lepší reporting) vyžadují změny procesů, které jsou vesměs pozitivní. Manažéři prosazující model řízení s předem vyjasněným účelem a s jeho adekvátním odůvodněním při prosazování změn a svých názoru v některých chvílích mohou reagovat i nepřiměřeně a pro ostatní nevysvětlitelně. Snaží se upozorňovat na nedostatky a dávají najevo svůj nesouhlas, pokud se jim něco nelíbí. Nemají v oblibě porady, kde je ovlivňují detaily a ztrácí se v nich výslední cíl. Při tvorbě a realizaci modelu řízení vycházejí z cílů na dané úrovni řízení. Monitorují hlavní rizika a veličiny, které souvisí s výsledkem. Nediskutují o již dříve rozhodnutých záležitostech a konstruktivně řídí rizika.

ZÁVĚR

Kdo chce uspět na trhu i v čase velké globální finanční krize, měl by přinést do byznysu něco nového a měl by být hnát silou a ambicí předběhnout ostatní konkurenty. Pokud pouze duplikuje činnost ostatních, je jeho šance na úspěch minimální, neboť bojuje proti konkurenci, která již na trhu své pevné místo obvykle má. Konkurenti obvykle bývají větší a mají již rozvinuté mezinárodní distribuční kanály i podporu zákazníků.

Rozhodne-li se někdo vstoupit na trh se svým řešením, v první fázi nepotřebuje mnoho klientů ani nejdražší a nejmodernější model a systém řízení. Stačí otevřít novou oblast trhu a stihnout vyrůst a vybudovat si stabilní zázemí dříve, než do této oblasti vnikne konkurence. K tomuto účelu potřebuje model řízení, který efektivně pomůže při realizaci jeho vize.  A to je tajemství úspěchu. Stále platí, že dobrý nápad, vhodné načasování a selský rozum jsou největšími konkurenčními zbraněmi na trnité cestě od nápadu po úspěch.

 

TAURIS Siesta: Cesta k adaptivnosti

Autor: Adrián Podskľan | Datum: 5.8.2015

Budování a rozvoj adaptivní organizace TAURIS SiestaV středoslovenském městečku s dlouhodobě nejvyšší nezaměstnanosti přesahující 30% vznikla v roce 1992 privatizací státního podniku Masný průmysl v Rimavské Sobotě akciová společnost TAURIS a za dobu své existence se přeměnila na moderní masokombinát, schopný působit na trzích EU.  Její součástí od roku 1993 byla také společnost TAURIS Siesta, která zajišťovala maloobchodní a velkoobchodní prodej výrobků značky TAURIS. Mimo skutečnosti, že silnou stránkou společnosti TAURIS Siesta byl prodej plného sortimentu kvalitně opracovaného masa a širokého sortimentu řeznických specialit byla tato organizace velice pozoruhodná svou cestou k adaptivnosti a svou firemní rodinou kulturou založenou na důvěře. Šéfové a její zaměstnanci si neustále opakovali slova řeckého bankéře a právníka Demosthenese, který řekl: Ze všech kapitálu je v obchodě nejproduktivnější důvěra, a pokud to nevíte, nevíte nic.

Šéfové společnosti TAURIS Siesta se nikdy nehlásili do manažerských soutěží a žebříčků nejlepších společností. Přitom pomocí unikátní diverzifikace dostali firmu na správní cestu k adaptivnosti a mezi slovenskou špičku mezi národními maloobchodními a velkoobchodními prodejci s vlastními podnikovými prodejnami s nadregionální působnosti podle inspirace od Baťů.

Recept TAURIS Siesta na úspěch v podnikání měl několik unikátních ingrediencí: jednoduchý a vysoce kvalitní slovenský design prodejní pod značkou „Zlatý býk“, diverzifikace, neexistence hierarchizace a byrokrace, rychlý přenos informací, rychlé rozhodování, rychlá reakce na změny v okolí, více důvěry a méně intrik, rodinná kultura založená na nadšení a radosti z práce, inovace a kvalita prodávaných produktů a sortimentu tovarů, flexibilita, štíhlost a autonomní prodejní jednotky s dennodenním vyhodnocováním vytvořených hodnot a neustálé učení se. Součástí flexibilního systému řízení v TAURIS Siesta bylo vlastní výcvikové a školicí středisko zaměřené na rozvoj praktických zručnosti, pozitivního, štíhlého a ekonomického myšlení přes učení se přebírat odpovědnost a podnikat – spolupodnikáním při vedení autonomní prodejní jednotky.

Účelem našeho podnikání v TAURIS Siesta bylo inovační využívání zdrojů podniku k uspokojování zákazníka s cílem vydělávání peněz. Na cestě k adaptivnosti této organizace jsme nejdřív museli zavést pracovní postupy a sdělit je všem lidem ve firmě. Museli mít písemnou formu. Druhou podmínkou bylo definovat strukturu řízení. Na základě těchto dvou bodů každý člověk ve firmě věděl, co je jeho povinností. Tím, že se všechny procesy standardizovali, nedostali pracovníci možnost realizovat pracovní postup jiným způsobem, než bylo definováno. Možná si řekněte, že to odporuje zásadě, aby každý pracovník přicházel s novými nápady a zlepšoval tak procesy, opak je však pravdou. Inovace procesů a produktů musí být zabezpečena jiným způsobem. Jakmile totiž necháte podřízené, aby určovali způsob, jakým se bude daná práce vykonávat, vznikne chaos. Proto šéfové TAURIS Siesta trávili mnoho času v terénu při přímém rozšiřování obzoru nejen o konkurenci a zákaznících, ale také při analyzování trendů v lokalitách, kde měli umístěné své prodejní jednotky. Na prodejních jednotkách a přímo na místě, kde se prováděli pracovní činnosti, hledali spolu se svými spolupracovníky možnosti zlepšení procesů, produktů, cenotvorby, podpory prodeje a podmínek pro práci. Takto získané poznatky po pečlivém zvažování proč a také co zlepšovat i na základě diskusí na sezení obchodu a marketingu a prezídiu skupiny podniků TAURIS pomocí neustálého zlepšování a inovací implementovali do praxe s cílem být neustále jedinečný a tou správnou volbou pro zákazníka.

Každá firma tak jako TAURIS Siesta hledá svou vlastní konkurenční výhodu, díky které může přežít na trhu, upevňovat svou pozici a zajišťovat si budoucnost. Zdroje konkurenční výhody nejsou statické a mění se v čase. To, co fungovalo v minulosti, už v současnosti stačit nemusí. Proto je neustále hledání cesty k udržení konkurenceschopnosti jednou z nejdůležitějších činností podniku. Pokud se totiž podnik neustále nepřizpůsobuje vnějšímu okolí, tento smysl mu otupí. Potom je jen otázkou času, kdy ho konkurenti doběhnou a předeženou. A začít je zapotřebí u nalezení vlastního způsobu adaptivnosti,

 

Řízení organizací v éře špičkových technologií

Autor: Adrián Podskľan | Datum: 27.6.2015

DADAS_2015

Svět se nezadržitelně mění, což dokazuje nejen skutečnost, že naše krásné ženské stvoření dokážou zdolávat náročné terény v lodičkách a tyto své výkony okamžitě sdílet například na sociálních sítích. Tím, že naše lidská společnost vytvořila miliony lidí, spojených sítěmi, kteří jsou bohužel ve velkém počte finančně vykořisťováni, avšak mají na dosah prstů veškerou lidskou inteligenci, informační společnost vytvořila v historii nový katalyzátor změny: vzdělanou a globálně propojenou lidskou bytost, která velice rychle začala pozorovat, že probíhá celosvětová transformace ekonomiky, na které má velký podíl digitalizace. Tato lidská bytost se s ohledem na její obavy o svou existenci proto začíná velice zajímat o řízení organizací v éře špičkových technologií a celosvětové stagnace,  zda firemní kultura jejích současných a potenciálních zaměstnavatelů dostatečně podporuje inovace, tvořivost, myšlení, sebeřízení a sdílení prosperity nejen se svými spolupracovníky. Většina lidí prostě chce celoživotní zaměstnání a k tomu potřebují zkušenosti a znalosti (zkušenosti pro celoživotní zaměstnání), které jím tento cíl umožní naplňovat i v případě, kdy jejich současný zaměstnavatel ztratí zájem o využívání jejích služeb.

Pokrok v oblasti digitálních technologií

Mnoho obyvatelů na naši planetě Zem si už plně uvědomuje, že žijeme v době úžasného pokroku v oblasti digitálních technologií – jejichž podstatou je počítačový hardware, software nebo sítě. Erik Brynjolfsson a Andrew McAfee ve své knížce „Druhý věk strojů“ píší, že tyto technologie nejsou zbrusu nové; počítače se prodávají už více než půl století a časopis Time v roce 1982 označil počítač za „Stroj roku“. Parní stroj se celé generace musel vyvíjet, aby mohl pohánět průmyslovou revoluci a stejně tak i digitálním systémům nějakou dobu trvalo, než se zdokonalily. Největší pokrok ve vývoji a zdokonalení parného stroje učinil James Watt se svými kolegy v druhé polovině osmnáctého století. Před Wattem byly parní stroje velmi nevýkonné a využívaly pouze zhruba jedno procento energie uvolněné při pálení uhlí. Wattovy pozoruhodné úpravy mezi lety 1765 a 1776 efektivitu parného stroje téměř ztrojnásobily.

Přínos objevů Jamesa Watta si velice dobře uvědomoval také Tomáš Baťa, který napsal a řekl “ V Československé republice jest místo pro 13 miliónů milionářů. Toto moje tvrzení pozlobí jistě veliké množství lidí, protože jen málo lidí jest u nás tak bohatých, aby vlastnili milion. Není tu však žádný, kdo by jej vlastnit nechtěl. Jest v tom veliký prospěch pro náš život, že lze říci, že všichni lidé touží po bohatství, a veliký prospěch přinesla by tato moje práce, kdyby se mi povedlo přesvědčit všechny, že každému lze se dopracovati bohatství. Tvoření bohatství jest tím snadnější, čím více se vyvíjí lidská kultura. Nejvíce námahy nám ušetřil v tomto směru Watt, který první vynalezl způsob, jak lze vyráběti koláče bez práce, jak lze vykonávati práci bez fyzické dřiny, jak lze pomoci kousku černé hlíny (uhlí) vyrobiti bohatství, o jakém se lidstvu do té doby ani nesnilo. Ale od té doby přišlo na svět ještě mnoho jiných spasitelů. Jest to elektrika, telefon, železnice, auta, letadla a tisíce různých strojů a vynálezů. Všichni tito pomocníci jsou ochotní vykonati za nás i nejtěžší část naši práce, pomoci nám opatřit všechno, čeho náš život potřebuje, tedy to, co obecně zveme bohatstvím“.

Dnes jsme svědky další průlomové revoluce, kdy počítače a další technologie dělají pro naši duševní sílu – schopnost používat mozek k pochopení a formování světa kolem nás – totéž, co parní stroj a jeho následníci pro silu fyzickou. Počítače začali diagnostikovat choroby, naslouchat nám a mluvit za nás, psát kvalitní texty, zatímco se ve skladech a volantem začali objevovat kvalitní roboti, které není nutné téměř nijak řídit.

Při řízení podniků a organizace práce digitalizace už neznamená jen výměnu papíru za jeho digitální kopii, ale je to nový způsob řízení dat, zavedení elektronického zpracování dokumentů, biometrických znaků a data mining, kde lze jednak ušetřit náklady, ale také získat vyšší hodnotu z digitalizované sdílené informace nebo zdrojů. Z obchodního hlediska moderní podniky tedy mění svou strukturu, způsob organizace a řízení, aby si udržely svou konkurenceschopnost. A i proto vznikl také koncept digitálního podniku, který společnost IDC definuje: „Digitální podnik je ve své nejjednodušší formě proces transformace produktů, služeb, obchodních procesů a vztahů se zákazníky, partnery a zaměstnanci s cílem využít nové možnosti moderní technologie. V roce 2011 předpovídala IDC masivní strukturální posun v ICT – od éry ,2. platformy‘ klient/server a technologií založených na PC k ,3. platformě‘, která je vystavěná na základech mobilních, sociálních, velkoobjemových dat a na cloudu, jenž by podpořil velkou inovaci. Tento posun nyní zrychluje, a tak otevírá nové příležitosti na trhu a narušuje ty tradiční.“ Vývoj směrem k digitální ekonomice tedy skýtá enormní příležitosti, zároveň však přináší četná rizika, na která musí být podniky a lidé včas připraveny. To ukázal také průzkum ČNOPK „Průmysl 4.0 v České republice – aktuální stav, příležitosti a výzvy“ z letošního března. Požadavky zákazníků na individuální služby a individuální řešení staví podniky už dnes před nové výzvy. Tyto změny mají značný vliv na vnitřní strukturu podniků a i existenční problémy lidstva, které souvisí s tím, že digitalizace a celosvětová stagnace s sebou přináší palčivé problémy. Rapidně a postupující digitalizace přináší sebou také ekonomické potíže, což je způsobeno skutečností, že s rostoucím výkonem počítačů potřebují firmy méně pracovníků některých profesí. Jak technický pokrok postupuje vpřed a zvyšuje se neochota sdílet prosperitu, zanechá některé lidi, možná mnoho lidí, za sebou.

Stagnace se stala novou normálou na příštích 50 let. Celý svět vstupuje do éry klesajícího nebo stagnujícího růstu, do sekulární stagnace tradiční ekonomiky. Tuto stagnaci lze překonat pouze přizpůsobením se transformaci a metamorfóze – a následně využít nových příležitosti regionálního a lokálního rozvoje, jakož i relokalizace domácích hospodářských aktivit. Musíme také velice rychle pochopit, že ekonomika je adaptivní organismus, který se pohybuje na základě vnitřní energie, motivačního pnutí a následné dynamiky, ne na základě vnějších stimulů nebo zapojení do zástrčky, jako stroj říká ekonom Milan Zelený. Nemá li stroj benzin, můžete jej nahazovat opakovaně: vždy jen zabafá a chcípne. Nemá-li ekonomika vnitřní energii – opět, otázka znalosti důvodů a příčin. Energie systému je spojená s vlastnictvím, vzděláním, motivací, podnikatelstvím a investicemi – takže, vnitřní energii prostě nemáme.

Jak řídit organizaci v éře špičkových technologií

Věda již dávno prokázala, že úspěch všech projevů života na Zemi závisí na jejich schopnosti adaptace na okolní podmínky, ve kterých existují. V éře špičkových technologií, celosvětové stagnace a rychle probíhajících změn je proto potřebné, aby organizace uměli a měli (1) schopnost získat nové, udržet stávající zákazníky a inovovat všechny činnosti; (2) schopnost rychle reagovat na změny a kontinuálně přizpůsobovat svoje působení na trhu; (3) schopnost získávat zdroje přidané hodnoty podporující lidi a procesy a zvýšit návratnost vloženého kapitálu. Získat, zlepšovat a vylaďovat tyto schopnosti umožňuje koncept adaptivní organizace, který analogicky vychází z myšlenky, že jen organizace, které se dokáží velmi dobře a včas adaptovat na rychle a nepredikovatelně se měnící turbulentní prostředí v globalizovaném a vzájemně propojeném světě dokáží být úspěšné v soutěži s ostatními a trvale prosperovat. Nejadaptivnější z těchto organizací už dávno velice dobře vědí, že technologie jsou hnací silou ekonomiky, budoucnost je v dronech, vertikálních farmách a 3D tisku. A právě proto je potřebné se zabývat více problémy, řešeními a jejích implementaci od A do Z při budování, rozvoji a vylaďování adaptivních organizací.

Inspirací pro budování, rozvoj a vylaďování adaptivních organizací se stal hlavně Tomáš Baťa, který byl podle dostupných informací zralý, vyrovnaný muž, který znal cestu a cíl, a který se nezalekl ani největších bouří a zmatků národů, jež přelom 19. a 20. století přinesl. Pro jeho výrobní společnost v nestabilním podnikatelském prostředí, kdy jedna krize střídala druhou, nebylo jednoduché reagovat na neustálé změny tak, aby výroba a prodej fungovaly efektivně. Tehdy si Baťa uvědomil, že musí vytvořit organizaci s dostatečně flexibilním systémem schopným přizpůsobit se různým podmínkám. Strukturu budoucnosti bez zaměstnanců a odborářů, kde budou pracovat spolupodnikatelé mající odvahu přebrat zodpovědnost a rozhodovat, kteří se umějí rychle učit a adaptovat. Přesně takovou strukturu má také adaptivní organizace, což je podle Adriána Podskľana, experta na problematiku adaptivních organizací, působícího v řízení podniků a poradenství a jeho spolupracovníků ta,:

  • která má pracovníky oprávněné vidět a realizovat změnu,
  • kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěny a synchronizovány,
  • která optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií), vždy používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a která zajistí, že zdroje jsou dostačující k pokrytí poptávky,
  • jež se přizpůsobuje svým zákazníkům.

Klíčovými výhodami této organizace jsou porozumění lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost, flexibilita, nízké zásoby, nízká vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní a nadbytečné práce a materiálu.

Systém řízení v adaptivní organizaci je fakticky systém řízení Baťa, který je jedineční a originální tím, že je založen na firemní kultuře zdola nahoru podporující inovace, tvořivost, myšlení, sebeřízení, ale také jako jediný na světe umožňuje sdílení prosperity nejen se svými spolupracovníky, ale také zákazníky a všemi občany v regionech a státech kde příslušná organizace jako např. Baťa působí. Velikán a největší propagátor SŘB na světě, ekonom a nejuznávanější a nejcitovanější česko – americký emeritní profesor, pán Milan Zelený říká, že jednotlivé rozměry se navzájem podmiňují a doplňují: tvoří soustavu řízení Baťa. Podle Milana Zeleného deset základních charakteristik SŘB lze shrnout následovně:

  1. Znalostní podnik, založený na dovednostech a umu zaměstnanců
  2. Autonomie dílen, sebezodpovědnost a podíl na zisku zaměstnanci
  3. Globální pojetí trhů ze silné místní a regionální báze
  4. Informační pojetí řízení a využití podpůrných technologií
  5. Integrované sítě dodavatelů a zákazníků
  6. Vysoké etické a mravní hodnoty podnikání
  7. Nepřetržitá tvorba, přejímání a rozšiřování znalostí
  8. Nejvyšší (světová) kvalita procesů výroby, vyrobků a služeb
  9. Strategie “dravé” inovace, originality a tvůrčí práce
  10. Obecný zájem sociální “službou veřejnosti”

SŘB je tedy základním kamenem, hlavním dědictvím a nejcennějším vývozním artiklem České republiky – předpokladem českého stylu řízení a jeho renezance. SŘB je soustavou živou, stále se modernizující, adaptující a rozšiřující. Je kompasem a pevným bodem v chaotických záplavách turbulentní změny. SŘB poskytuje řád a referenční bod všemu tomu neumělému a nezažitému opisování cizích teorií a praktik, osvobozuje nás od polovičatosti, povrchnosti a zmatenosti v myšlení a praxi bez kořenů, tradic a kritérií světového vyniknutí.

Nebýt geniem není selháním, nedostatkem či neúspěchem jedince. Nevidět však, či nerozpoznat genia je hříchem – jehož potrestáním jsou postiženi všichni.

Podnik založený na SŘB funguje jako živý organismus, ne jako tradiční hierarchický stroj. Jejím základem je provázanost rozměrů „10 S“:

AP_ROVEST_72015

Tomík J. Baťa při hodnocení jednoho z nejúžasnějších knižních skvostů Milana Zeleného „Cesty k úspěchu“ v roce 2004 napsal, že baťovská soustava řízení je založena na principech a hodnotách, které jsou trvalé, vyzkoušené a pro dosažení individuálního či podnikového úspěchu neocenitelné. Žijeme však v nové době. Žijeme ve světě globálních trhů, telekomunikací, moderních technologií a inovací. Pro tuto dobu a pro úspěšný život v ní se musíme i v České republice naučit pracovat nejen rukama, ale také používat hlav. Skloubení “zlatých českých ručiček” se “zlatými českými hlavičkami” nebude snadné, ani rychlé, ale v každém případě to bude proces vzrušující, žádoucí a pro úspěch naší země důležitý. S odstupem 11 let od napsání těchto úžasných slov, kdy se profesi budoucnosti stává podnikatel, se plně potvrzuje jedinečnost a originalita SŘB. Žádný jiný systém řízení totiž nedokáže sdílet prosperitu pomoci unikátní kultury zdola nahoru podporující tvořivost, myšlení a spolupráci.

 

Nakupovat draze a prodávat levně je nenormální!

Autor: Adrián Podskľan | Datum: 11.7.2015

BOFRA_72015

Šamani, spekulanti, podvodníci a jiní podnikavci mohou vydělat velké peníze; ty z nich však neudělají podnikatele, natož úspěšné – a nikdy ne nové Bati. Úspěšný podnikatel – tedy ne spekulant či spotřebitel – je vlastně tvůrcem svého nového světa, jež odráží jeho vnitřní vidiny a představy. Podle Emersona ho vytváří lepší kukuřicí, lepší pastičkou na myši – lepšími produkty a službami, které řeší problémy lidí a zlepšují jejich život. Lidé, kteří ubírají hodnotu druhým, aby přidali hodnotu sobě, nepovažujeme za podnikatele, bez ohledu na zisky. Vychované, vycepované a odvážné národní podnikatele s mezinárodní působností anebo aspoň talenty schopné budovat a rozvíjet adaptivní organizace je potřebné velice pečlivě vyhledávat i pohledem ze specifického schodiště do velké dálky nebo je vychovávat na skutečných podnikatelských univerzitách, protože jinak budeme mít stále více a více nezaměstnaných, nezámožných a závislých lidí. A to není dobré!

Nakupovat levně a prodávat draze je logické 

Spekulant levně nakupuje, aby draze prodal. Tak prosté to je, že se tato definice může vztáhnout na všechny z nás. My všichni chceme levně nakoupit a draze prodat, chceme svůj prospěch. V práci, v lásce, v zážitcích, ve svém vzdělání.

Základním přínosem každé spekulace, který uvádí každá ekonomická učebnice, je snižování rizika v čase nebo místě. Co to znamená?

Nejtypičtější ukázkou spekulace je spekulace s úrodou. Při podzimní sklizni je ječmene dost a jeho ceny nízké. Na začátku léta zase nedostatek – čeká se na další úrodu, ceny na trhu letí vzhůru. Spekulant tedy nakupuje ječmen na podzim (odčerpává jeho zásoby a tlačí nízké podzimní cenu nahoru), aby jej pustil na trh v létě (tehdy zvyšuje jeho množství na trhu a tím poněkud snižuje vysokou letní cenu).

Před několika sty lety tito obchodníci skutečně nakupovali pytle obilí, skladovali je ve svých stodolách a pak je vozili na trh. Dnes je celý proces tak automatizovaný, že spekulant nevidí ani zrno, budoucí úrodu kupuje a prodává papírově (dnes už jen elektronickým převodem). Toto je velmi zjednodušený příklad vyrovnávání cen v čase, které má pozitivní dopad pro všechny členy systému – zemědělce, obchodníky, zpracovatele potravin i jejich spotřebitele.

Základním nástrojem spekulantů jsou informace a vítězí ten, kdo je má lepší nebo v nich umí lépe číst. Úroda je pokaždé jiná, vliv na její velikost má počasí a další desítky faktorů, spekuluje se na cenu nevytěžených surovin nebo cenu budoucích akcií, spekuluje se na výrobky, kariéry umělců a tisíc jiných věcí. Ceny létají vzhůru či padají dolů podle toho, jakou lidská mysl očekává vzácnost dané komodity a je to podle některých z nás tak dobře i pro toho posledního spotřebitele.

Profesor Milan Zelený a jeho spolupracovníci říkají, že zisk lze sice realizovat tím, že koupím levně a prodám draze využitím neinformovanosti zákazníka anebo místních nedostatků. Nemusím nic vyrobit, ani žádnou službu poskytnout. I když takové „zisky“ mohou být podstatné a v rozvojových zemích i astronomické, nemají tyto činnosti nic společného s podnikáním, ale spíše se středověkým handlem či tureckým smlouváním. Jejich praktikanti jistě nepotřebují podnikatelské ani jiné univerzity, protože prostě nepotřebují znalosti a stačí jim informace.

Nakupovat draze a prodávat levně je nenormální

Nakupovat draze a prodávat levně je podle většiny z nás nenormální. Když se ale Bati lidé ptali, v čem tkvějí jeho úspěchy, prohlašoval: “Nakupuji draho, prodávám lacino!” Tím chtěl říci, že vyrábí z dobrých surovin co nejlevněji. Že podporuje tvrdou a poctivou práci. Továrnu vybuduje na nekvalitních, ale laciných pozemcích, zkultivuje je a dává příležitost k zaměstnání mnoha lidem v prostoru Zlína. Nový svět Baťa, nesen vlnou modernizace a vírou ve svůj instinkt, usiloval změnit rovnou celého člověka. “Mým cílem nebylo vybudovat firmu. Potřeboval jsem vychovat lidi, kteří budou dobře sloužit zákazníkům. Teprve s nimi jsem mohl vybudovat firmu.” S novými lidmi chtěl budovat nový svět. Proto jim mohl v poslední vůli vzkázat: “Byla to touha tvořit, poskytnouti stále a stále většímu množství lidu účasti na výhodách, které náš závod jak zaměstnancům, tak zákazníkům poskytoval. Pokud budete této velké ideji sloužiti, potud budete ve shodě se zákony přírodními i lidskými. Jakmile ale budete každý pamatovati sám na sebe, jakmile přestanete sloužiti svým závodem všeobecnu, stanete se zbytečnými a padnete neodvratně. ” Tomáš Baťa zasvětil celý svůj život službě člověku. Byl přesvědčen, že chceme-li vybudovat velké dílo, musíme nejprve vybudovat velkého člověka. Protože továrna je – jak říkal – jenom hromada cihel a železa. Život jí dávají lidé… Měl svůj systém výchovy mladých lidí. Připravoval své zaměstnance pro život, nejen pro práci v továrně. Vždy spojoval teoretickou výuku s praxí. Učil a snažil se vychovávat. U Bati se mladí lidé naučili, jak se mají chovat, jak hospodařit se získanými prostředky či jak si plánovat životní dráhu.

Svobodný a regulovaný trh

Dobře informovaný čtenář velice dobře ví, že za slovo spekulace lze dosadit jiné slovo, totiž – volný trh. Obojí jsou totiž jedním a tím samým, protože zásadní podmínkou, aby to celé fungovalo a prospívalo, je svoboda. Volnost nabízet, nakupovat a prodávat bez omezení a strachu. Jakékoliv omezení – byť je zaváděno ze sebelepších úmyslů – může mít pozitiva jen nepatrné a krátkodobé.  Jenže takzvaný „volný trh“, kde si každý dělá, co chce, a Petr obírá Pavla, dokonale propadl a s ním i monetarismus a makroekonomický keynesianismus. Milan Zelený a jeho spolupracovníci upozorňují, že příliš mnoho „ismů“ ovládlo svět, i přesto, že se hrubě neosvědčily. Za jediné východisko je proto možné považovat obnovu svobodného trhu, tj. trhu regulovaného tak, aby se jedna strana obchodní transakce nemohla obohacovat na úkor strany druhé. Tak jako je nutné regulovat trhy s potravinami (aby do nich nebyly míchány jedy), zdravím (aby kvalita služby nebyla obětována její kvantitě) a veřejnou bezpečností (aby se stavitelé chovali jako zodpovědní profesionálové a ne zkorumpovaní „agenti s teplou vodou“). Tak je třeba regulovat i trhy finanční, aby vám někdo nepodstrčil například hypotéku, pojistku nebo půjčku, které nemůžete splácet. Na volném trhu není spotřebitel svobodný před lží, klamem, desinformací a prostým podvodem. Volný trh není trhem svobodným, tak jako „ring volný“ není totéž jako profesionální měření sil podle spolehlivých pravidel bez finančního „dopingu“. Svobodný trh je tedy regulovaný k ochraně výhod obou stran svobodné, nevynucené transakce.

Budoucnost českých a slovenských podniků a podnikatelů

Šéf ČNB Miroslav Singer v rozhovoru zveřejněného na idnes 11. července 2015 říká „Německo je pro nás nejistota, mělo by víc růst“. Proč to říká, když podle pečlivého sledování médií ze dne na den je Německo motorem Evropy, že ekonomika roste a tak dále? Není a nebylo potřebné se už daleko dřív dívat na vše třeba od roku 1970? Protože například podle Milana Zeleného teprve v tom dlouhodobém pohledu zpátky je vidět ten pád. To není přímka. Nelze ukazovat jen na ty náskoky nahoru a vyřvávat, že Německo je motorem Evropy. To není pravda. To je chybné. Navíc si musíme uvědomit, že i když jsme malá ekonomika, jsme přitom ekonomikou uzavřenou místnímu podnikání (národním malým a středním podnikům), neautonomní, závislou a odvozenou (outsourcing), zvláště od ekonomiky německé. Když Něměcko kýchne, ČR dostane zápal plic. Navíc jsme ekonomika neexportní, tj. „vyvážíme“ převážně kontrahované služby (jako montáže a skladování) a součástky, ne konečné výrobky. Většina ekonomiky nám nepatří.

Stagnace se bohužel stala novou normálou na příštích 50 let. Celý svět vstupuje do éry klesajícího nebo stagnujícího růstu, do sekulární stagnace tradiční ekonomiky. Tuto stagnaci lze překonat pouze přizpůsobením se transformaci a metamorfóze – a následně využít nových příležitosti regionálního a lokálního rozvoje, jakož i relokalizace domácích hospodářských aktivit. Musíme tedy velice rychle pochopit, že ekonomika je adaptivní organismus, který se pohybuje na základě vnitřní energie, motivačního pnutí a následné dynamiky, ne na základě vnějších stimulů nebo zapojení do zástrčky, jako stroj říká ekonom Milan Zelený. Nemá li stroj benzin, můžete jej nahazovat opakovaně: vždy jen zabafá a chcípne. Nemá-li ekonomika vnitřní energii – opět, otázka znalosti důvodů a příčin. Energie systému je spojená s vlastnictvím, vzděláním, motivací, podnikatelstvím a investicemi – takže, vnitřní energii prostě nemáme.

Českým a slovenským podnikům a podnikatelům nezůstává jiné jako budovat a rozvíjet adaptivní organizace a učit se z podnikatelského odkazu Tomáše a Jána Bati: služba veřejnosti, uspokojení zákazníka, spoluvlastnictví, spolupodílnictví, spolupráce…… Česko-slovenský region by měl více spolupracovat, propojovat svá hospodářství, spolupracovat ve vzdělávání a podpoře národního a mezinárodního podnikatelství prostřednictvím zakládání a rozvíjení podnikatelských univerzit.

Povzbudivé je, že si už podniky otevírají své vlastní univerzity. Taky to je důvod proč Milan Zelený založil v Česku nadaci ZET, která je má propojit do sítí. Aby si mohly pomáhat, aby tu mohl vzniknout celý systém a technologická centra, kde by mohli výchovu k podnikání sdílet. Mělo by to probíhat paralelně nebo i autonomně na státní moci. Českých a slovenských podniků, které tohle dělají a jsou schopné, je ale zatím poměrně málo, tak 40 až 50. Naděje tady je a budoucnost nás může podle Milana Zeleného překvapit mile nebo nás překvapí tím, že se všichni vzdáme zahraničním firmám, politici se jím podřídí a budeme takovou Guatemalou.

 

Svět se mění. Adaptujte se!

Autor: Adrián Podskľan | Datum: 17.6.2015

Stagnace se stala novou normálou na příštích 50 let. Celý svět vstupuje do éry klesajícího nebo stagnujícího růstu, do sekulární stagnace tradiční ekonomiky. Tuto stagnaci lze překonat pouze přizpůsobením se transformaci a metamorfóze – a následně využít nových příležitosti regionálního a lokálního rozvoje, jakož i relokalizace domácích hospodářských aktivit. Musíme také velice rychle pochopit, že ekonomika je adaptivní organismus, který se pohybuje na základě vnitřní energie, motivačního pnutí a následné dynamiky, ne na základě vnějších stimulů nebo zapojení do zástrčky, jako stroj říká ekonom Milan Zelený. Nemá li stroj benzin, můžete jej nahazovat opakovaně: vždy jen zabafá a chcípne. Nemá-li ekonomika vnitřní energii – opět, otázka znalosti důvodů a příčin. Energie systému je spojená s vlastnictvím, vzděláním, motivací, podnikatelstvím a investicemi – takže, vnitřní energii prostě nemáme.

PROČ A JAK SE ADAPTOVAT NA RYCHLE MĚNÍCÍ SE PROSTŘEDÍ

Věda již dávno prokázala, že úspěch všech projevů života na Zemi závisí na jejich schopnosti adaptace na okolní podmínky, ve kterých existují. Koncept adaptivní organizace analogicky vychází z myšlenky, že jen organizace, které se dokáží velmi dobře a včas adaptovat na rychle a nepredikovatelně se měnící turbulentní prostředí v globalizovaném a vzájemně propojeném světě dokáží být úspěšné v soutěži s ostatními a trvale prosperovat. Nejadaptabilnější z těchto organizací už dávno velice dobře vědí, že technologie jsou hnací  silou ekonomiky, budoucnost je v dronech, vertikálních farmách a 3D tisku. A právě proto je potřebné se zabývat více problémy, řešeními a jejích implementaci od A do Z při budování a rozvoji adaptivních organizací.

Inspirací pro budování a rozvoj adaptivních organizací se stal hlavně Tomáš Baťa, který byl podle dostupných informací zralý, vyrovnaný muž, který znal cestu a cíl, a který se nezalekl ani největších bouří a zmatků národů, jež přelom 19. a 20. století přinesl. Pro jeho výrobní společnost v nestabilním podnikatelském prostředí, kdy jedna krize střídala druhou, nebylo jednoduché reagovat na neustálé změny tak, aby výroba a prodej fungovaly efektivně. Tehdy si Baťa uvědomil, že musí vytvořit organizaci s dostatečně flexibilním systémem schopným přizpůsobit se různým podmínkám. Strukturu budoucnosti bez zaměstnanců a odborářů, kde budou pracovat spolupodnikatelé mající odvahu přebrat zodpovědnost a rozhodovat, kteří se umějí rychle učit a adaptovat. Přesně takovou strukturu má také adaptivní organizace, což je podle Adriána Podskľana, experta na problematiku adaptivních organizací, působícího v řízení podniků a poradenství a jeho spolupracovníků ta,:

  • která má pracovníky oprávněné vidět a realizovat změnu,
  • kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěny a synchronizovány,
  • která optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií), vždy používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a která zajistí, že zdroje jsou dostačující k pokrytí poptávky,
  • jež se rozumně přizpůsobuje svým zákazníkům.

Klíčovými výhodami této organizace jsou porozumění lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost, flexibilita, nízké zásoby, nízká vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní a nadbytečné práce a materiálu.

PROČ JE KONCEPT ADAPTIVNÍ ORGANIZACE VÝZVOU PRO ROZVÁŽNE LIDI

Závazkem sociální odpovědnosti je chovat se eticky, respektovat princip udržitelného rozvoje a mít pozitivní vliv na společnost. Dlouhé roky jsme žili v představách, že to není možné, když nejsme velkou firmou. Důvod byl ten, že velcí mohli alokovat dostatek peněz na vývoj a inovace, ovlivňovali poměry na trzích, dělali akvizice menších hráčů. Často však právě malé firmy přicházely s inovativními nápady a produkty a stávali se objektem velkých „žraloků“.

Velcí investovali do moderních výrobních technologií, vytvořili obrovské výrobní kapacity a management připomínající armádu. Moderní komplexní stroje, ale často nemají dostatečnou pružnost, je těžké je integrovat do flexibilních buněk a vytvořit tak plynulé toky. Velké výrobní kapacity znamenají vysoké fixní náklady, armáda hierarchicky řízených „produktivních lidských zdrojů“ se vyznačuje nízkou motivací. Manažeři těchto firem věnují většinu svého času budování a bránění své pozice, neriskují a hrají na jistotu. Ve většině případů se jedná o sebevědomé supermany, kteří nepotřebují radu a pomoc, kterým chybí pokora, schopnost vidět svoje slabiny a učit se. Doplňují je aktivisty, kteří četli knihy, navštěvovali konference a semináře a okamžitě se snažili přebírat všechny „nejlepší světové praktiky“.

Výkonnost podniku se už, ale dávno měří hlavně pružností a rychlosti (v reakci na požadavky zákazníka, na abnormalitu v procesu, na změny na trhu). A právě menší firmy mají rychlejší přenos informací, rychlejší rozhodování – jsou v dnešním světě životaschopnější. Navíc v těchto firmách jsou  zodpovědnější a rozvážnější lidé (Podnikatelé – živitelé), kteří se dokážou obklopit osobnostmi, společně rozvíjet znalosti a postupně objevují, budují a neustále rozvíjejí svou vlastní soustavu řízení. Mezi špičkové příklady rozvážných lidí a nové vlny úspěšných podnikatelů patří např. Elon Musk, Jeff Bezos, Jack Ma, ale i jejich předchůdci, jako Bill Gates, Steve Jobs anebo Dick Branson. Tito lidé nemají mnoho společného s tradičními šéfy, sedícími dočasně na vrcholku organizační pyramidy, přecházejícími z podniku do podniku a řídícími stejně dočasné byrokraty řízení. Noví lidé tvoří, inovují, řeší problémy a hledají vlastní cestu ve službě veřejnosti. Všem jim je smutně společné, že nedokončili tradiční formální vzdělání, které je pouze omezovalo, svazovalo a brzdilo.

Nová řešení nových lidských problémů jsou předmětem generace nové vlny podnikatelů. Tito podnikatelé nepodnikají pro zisk, akcionáře, bohatství nebo spekulace. Tak jako kdysi Baťové, nová podnikatelská vlna hledá řešení pro lidské problémy 21. století. Cílem je služba veřejnosti, testem je uspokojování zákazníků a nástrojem jsou nové podnikatelské modely; peníze samozřejmě přicházejí, tak jako u Baťů, ale nepřímo, jako důsledek a ne cíl jejich snah. Účetnictví a rozpočty jsou jen záznamy toho, co se stalo. Nic nového nepřinášejí. Nová vlna podnikatelů mění svět k lepšímu. Koncept adaptivní organizace je proto určen hlavně jim a každému, jehož zájmem není pouze dosažení okamžitého zisku, ale i sociální rozměr podnikání a to, co zanechá dalším generacím. Koncept je jedinečný právě tím, že překonává mnohé tradiční pohledy na organizaci podniku, které se ukázaly jako nedostačující: centralizace, hierarchie, nedostatek experimentovaní, pevné hranice, nedostatek účelu apod.

Velice zajímavé na konceptu je rozvíjení myšlení v modelech ZIPF (Zákazník, Inovace a Internacionalizace, Procesy, Finance), Lean Canvas (Dynamické štíhle business plánování) a evolučních fázích organizace podniku podle Milana Zeleného. Právě poslední, budoucí, fázi je adaptivní organizace, která se rychle přizpůsobuje okolí a má vlastnosti anti křehkostí – tj. nejen pružně odolává turbulentním změnám a šokům z okolí, ale tyto turbulence ji posilňují a zlepšuji její konkurenční schopnosti.

Tradiční zaměření vrcholového managementu na hlídání cen akcií, vylepšování výkazů zisků a ztrát, případně moderní snahy organizační přestavby podniku patří do včerejšího světa. Prioritou pro podniky a podnikatele se stávají schopnosti a know-how, které umožní flexibilně a rychle reagovat na rychle se měnící podmínky podnikání. To je jeden z klíčových způsobů, jak vybudovat a rozvíjet trvale úspěšnou adaptivní organizaci.

AUTONOMIZACE PODNIKATELSKÉ VRSTVY

V návaznosti na potřebu rozvíjet nezávislé autonomní podnikatelé a podnikatelské jednotky  dne 3. 6. 2015 vznikla nadace ZET prof. Milana Zeleného, která se soustředí na relokalizované projekty v Číně a USA, ale i na příklady mnohých českých podniků, jako  jsou FOSFA, SABRA, SOMA atp. Účelem je autonomizovat českou a slovenskou (ale i světovou) podnikatelskou vrstvu ve směru inovační originality, podnikatelské nezávislosti a regionální funkčnosti. Jen tak lze získat konkurenceschopnost: hledáním vlastní cesty,  respektováním odkazů Komenského, Baťů, Čapka a Peroutky, ve snaze o funkční regionální  triádu (univerzita-podnik-samospráva). Základní podmínkou je nezávislost na státní  korupci a pokračující stranické rekorytarizaci. Nadace bude samofinancovatelná  poskytováním informací, znalostí a zkušeností z celého světa. Bude se podílet na rozvoji  projektů podnikatelských inovací v oblastech zemědělství, průmyslu, služeb a vzdělávání.  Nadace poskytne úspěšným podnikatelům možnost financování talentů, projektů a inovací  z celého světa – za účelem tvorby úspěšné vrstvy národních kapitalistů a podnikatelů zdola: od jedinců a lokalit, přes regiony a města, až po celé národní hospodářství v kontextu deglobalizace a relokalizace. Vzhledem k závratné rychlosti technologické, inovační a podnikatelské změny ve společnosti, bude nadace postupovat podle strategie „prvního kroku“, tzn. postupnou úpravou projektů i cílů tak, aby v turbulentním prostředí nezastarala, ale zůstala trvale mladá, čerstvá, relevantní a inspirující po celou éru transformace a metamorfózy. Specifické projekty budou kontinuálně generovány členy nadace a specifickými požadavky regionálních triád. V žádném případě nebude nadace charitou ani zdrojem podpory pochybných zámyslů. Tvorba domácí i mezinárodní sítě podnikatelských univerzit, které samy podnikají a učí podnikat podnikáním, ne jen čtením knih o podnikání, patří také mezi základní poslání nadace.

 

Knižní knokaut pro byrokraty

AODCS_Obr_2015

Změny podmínek pro podnikání mohou vést k záhubě. Proč tedy nevybudovat organizaci, která dokáže rychle reagovat na rychle měnící se podmínky podnikání?

Charles Darwin už v roce 1859 poprvé uveřejnil svou evoluční teorii, založenou na přírodním výběru, tedy přežití a množení jedinců lépe přizpůsobených podmínkám, ve kterých žijí. Předložil množství důkazů, že rozmanitost života vznikla rozrůzňováním druhů ze společných předků. Věda již tedy dávno prokázala, že úspěch všech projevů života na Zemi závisí na jejich schopnosti adaptace na okolní podmínky, ve kterých existují. Koncept adaptivní organizace analogicky vychází z myšlenky, že jen organizace, které se dokáží velmi dobře a včas adaptovat na rychle a nepredikovatelně se měnící turbulentní prostředí v globalizovaném a vzájemně propojeném světě dokáží být úspěšné v soutěži s ostatními a trvale prosperovat. A právě takovou organizací se zabývá kniha Adaptivní organizace, která byla připravena s ambicí pomoci organizacím rychle a pružně reagovat na měnící se podmínky v podnikatelském prostředí.

Inspirací pro psaní knihy se stal hlavně Tomáš Baťa, který byl podle dostupných informací zralý, vyrovnaný muž, který znal cestu a cíl, a který se nezalekl ani největších bouří a zmatků národů, jež přelom 19. a 20. století přinesl. Pro jeho výrobní společnost v nestabilním podnikatelském prostředí, kdy jedna krize střídala druhou, nebylo jednoduché reagovat na neustálé změny tak, aby výroba a prodej fungovaly efektivně. Tehdy si Baťa uvědomil, že musí vytvořit organizaci s dostatečně flexibilním systémem schopným přizpůsobit se různým podmínkám. Strukturu budoucnosti bez zaměstnanců a odborářů, kde budou pracovat spolupodnikatelé mající odvahu přebrat zodpovědnost a rozhodovat, kteří se umějí rychle učit a adaptovat. Přesně takovou strukturu má také adaptivní organizace, což je podle Adriána Podskľana, působícího v řízení podniků a poradenství a jeho týmu ta,:

  • která má pracovníky oprávněné vidět a realizovat změnu,
  • kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěny a synchronizovány,
  • která optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií), vždy používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a která zajistí, že zdroje jsou dostačující k pokrytí poptávky,
  • jež se přizpůsobuje svým zákazníkům.

Klíčovými výhodami této organizace jsou porozumění lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost, flexibilita, nízké zásoby, nízká vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní a nadbytečné práce a materiálu.

Překonání tradičního pohledu na organizaci

Kniha je psaná jasně živým a srozumitelným jazykem, s množstvím praktických a užitečných poznámek. V úvodní části jsou stručně charakterizovány adaptivní prvky firem Baťa, Toyota, BMW, Ikea a Apple. Autoři zde rozebírají 12 zásadních bariér budování úspěšné organizace. Při čtení těchto řádků bude mnohým manažérům smutno, protože některé firmy stále ještě tyto “prvky neúspěšnosti” zdařile praktikují. Kniha je zajímavá právě tím, že překonává mnohé tradiční pohledy na organizaci podniku, které se ukázaly jako nedostačující: centralizace, hierarchie, nedostatek experimentovaní, pevné hranice, nedostatek účelu apod.

Velice zajímavé je v publikaci rozvíjení myšlení v modelech ZIPF (Zákazník, Inovace a Internacionalizace, Procesy, Finance), Lean Canvas (Dynamické štíhle business plánování) a evolučních fázích organizace podniku podle Milana Zeleného. Právě poslední, budoucí, fázi je adaptivní organizace, která se rychle přizpůsobuje okolí a má vlastnosti anti křehkostí – tj. nejen pružně odolává turbulentním změnám a šokům z okolí, ale tyto turbulence ji posilňují a zlepšuji její konkurenční schopnosti.

AOBATA1_2015

Pro každého, kdo netouží jen po okamžitém zisku

Závazkem sociální odpovědnosti je chovat se eticky, respektovat princip udržitelného rozvoje a mít pozitivní vliv na společnost. Kniha je proto určena každému, jehož zájmem není pouze dosažení okamžitého zisku, ale i sociální rozměr podnikání a to, co zanechá dalším generacím. Autoři staví na svých rozsáhlých vědomostech a zkušenostech z praxe a využívají konkrétních příkladů reálných firem. Zároveň připomínají jednoduchá, ale funkční, a o to důležitější pravidla selského rozumu, na které někdy ke své škodě zapomínáme.

Tradiční zaměření vrcholového managementu na hlídání cen akcií, vylepšování výkazů zisků a ztrát, případně moderní snahy organizační přestavby podniku patří do včerejšího světa. Prioritou pro podniky a podnikatele se stávají schopnosti a know-how, které umožní flexibilně a rychle reagovat na rychle se měnící podmínky podnikání. To je jeden z klíčových způsobů, jak vybudovat a rozvíjet trvale úspěšnou adaptivní organizaci.

Budování a rozvoj trvale úspěšné adaptivní organizace, jejíž poslání autoři vnímají rovněž jako služba veřejnosti je jedním z nejdůležitějších úkolů úspěšně působících manažerů a lídrů v současnosti. Publikace má proto za cíl poskytnout těmto lídrům, manažerům a všem zájemcům z řad odborné veřejnosti, kterým záleží na osudu dalších generací, ucelený pohled na problematiku budování a rozvoj trvale úspěšné adaptivní organizace se štíhlým myšlením orientované na trvale udržitelný rozvoj.

Obalka AO

Rozvoj agility

Kniha přináší mnoho velmi srozumitelně a logicky popsaných užitečných organizačních a ekonomických nástrojů na rozvoj agility. Její autoři nikomu nevnucují “nejlepší praktiky,” nýbrž předkládají moderní přístupy tak, aby si z nich mohl čitatel vybrat ty, které jsou pro něho vhodné, a adaptovat je pro své vlastní soustavy řízení. Kniha nejde do detailů, naopak poskytuje široký přehled literatury a odkazů, sumarizuje, zevšeobecňuje. Nepodporuje syndrom „zaručených postupů“, dává čitatelovi na výběr objevovat svou vlastní cestu.

Na 176 stranách najde čtenář množství nových poznatků se zaměřením na jejích využití v podnikatelské praxi. V záplavě mnohých knih o „nejlepších praktikách“ a „zaručených tipech na úspěch“ přináší táto publikace užitečnou hodnotu pro všechny, kteří chtějí přežít v novém světě podnikaní.

Připravil Adrián Podskľan podle recenze od prof. Ing. Ján Košturiaka, Ph.D.  ke knížce “Adaptivní organizace”.