The Blog

All Posts Tagged: Firemní dlouhověkost

Workshop: Budování, zlepšování a vylaďování vitální adaptivní organizace

Více informací získáte a naše služby můžete objednat ZDE nebo na + 420 607 698 339, info@adaptivniorganizace.cz a podsklan@yahoo.com.

leopard-1230855_640

Kultura a výkonnost v adaptivní organizaci

Autor: A. Podsklan | 19.12.2016

Nejobtížnějším a paradoxně nejzákladnějším úkolem při budování a rozvoji adaptivní organizace v lokálním ekosystému je vytvoření vyladěné skupiny jednotlivců, kteří společně nesou znaky adaptivní organizace a společně se nepřetržitě učí, jak poskytovat užitek a přidanou hodnotu zákazníkům. Jediné, co je v adaptivních organizacích trvalé, je snaha vytvářet stále nové výhody.

leopard-1230855_640

Kvapně se měnící podnikatelské prostředí vyžaduje, aby manažeři při řízení svých podniků měli dostatečné znalosti a zkušenosti a uměli vést své pracovní týmy. Je nesporné, že bariéry úspěšnosti podnikání mají svůj původ nejen v selhávání tržních mechanismů, likvidovaných státním dirigismem, nepřehlednými zákony a právní nejistotou, ale také v nízké schopnosti zainteresovaných stran reagovat na aktuální situaci. Pocítil to nejeden podnik, který byl v posledních několika letech vystavený vleklé ekonomické krizi. Musel se pro svoji záchranu adaptovat na nové tržní i netržní podmínky, minimalizovat spotřebu a eliminovat materiálové či energetické ztráty. Ukázalo se, že největší naději na přežití a úspěch mají ty firmy, které se včas začaly zabývat budoucím rozvojem svého podnikání a systémem řízení. Ten jim umožnil pružně se přizpůsobit a včas reagovat na přicházející změny.  Tyto adaptivní organizace následně přežily.

Vliv adaptivnosti organizace na výkonnost organizace

Dnes už není pochyb o tom, že dlouhodobě úspěšné mohou být pouze ty firmy, jejichž kultury jim „pomáhají“ anticipovat změny prostředí a adaptovat se na ně.  Klíčovou otázkou přitom stále je, jaké charakteristiky má kultura, která to umožňuje, tedy, co odlišuje adaptivní kulturu od neadaptivní.

Při pohledu na vývoj podnikatelského prostředí v posledním roce je zřejmé, že prioritou pro podniky a podnikatele se staly schopnosti a know-how, které umožňuje okamžitě a pružně reagovat na nežádoucí či náhlé změny podnikatelského prostředí. Za hlavní charakteristiky adaptivnosti kultury, proklamované již v minulosti D. R. Denisonem, J. P. Kotterem a J. L. Heskettem, je přitom možné označit především:

  1. schopnost vnímat signály z vnějšího prostředí, interpretovat a reagovat na ně, tj. schopnost organizačního učení;
  2. schopnost chápat vnější i vnitřní potřeby a cíle zákazníků firmy, reagovat na ně a předvídat jejich budoucí očekávání, tj. nutnost zaměřit se na zákazníky;
  3. schopnost změny procesů a firemního chování za účelem přizpůsobení se, tj. připravenost ke změně.

Tak, jak poznamenává Růžena Lukášová a Ivo Nový, adaptibilita organizační kultury neznamená pouze pružný charakter organizační adaptace, ale také schopnost anticipace a připravenosti ke změně. Ta je podmíněna systémem hodnot, organizačních praktik atd., který podporuje kapacitu organizace přijímat a interpretovat signály z vnějšího a vnitřního prostředí organizace a transformovat je do interních změn, zvyšujících šanci na přežití, na další růst a rozvoj.

Jednotlivé výše uvedené rysy adaptivnosti kultury nejsou na sobě nezávislé, ale vzájemně se ovlivňují a podmiňují. „Učící se organizace“ je chápaná jako organizace, která je schopná vytvářet, získávat a přenášet zkušenosti i dovednosti a v reakci na nové informace a pohledy modifikovat firemní chování. Jedná se tedy o podnik, který se na základě učení průběžně transformuje (a je tedy neustále připravený ke změně). Organizační učení se přitom spojuje s takovými rysy organizace, jako jsou systematický přístup k řešení problémů, neustálé experimentování, učení se z vlastních zkušeností, učení se od ostatních, rychlý a účinný přenos znalostí do celé organizace. Zaměření na zákazníka považujeme za výchozí kulturní základ „učící se organizace“. Firmy, které usilují nejen o konkrétní uspokojování zákazníka, ale připravují se i na jeho možné budoucí potřeby tím, že zdůrazňují význam neustálého získávaní relevantních informací, opět vytvářejí prostředí příznivé pro organizační učení. Proto pro transformaci organizace v „učící se organizaci“ zaměření na současné potřeby zákazníka samo o sobě nestačí. Podporuje totiž podle P. Farella především přizpůsobovací, kontinuální učení, zatímco pro adaptivnost kultury je zapotřebí také schopnost diskontinuální, inovativní změny.

Úspěšné fotbalové týmy demonstrují v malém měřítku, jak funguje ve velkém lidský mozek. To znamená, že vývoj a usměrňování podniků a jeho vedoucích týmů se řídí po vzoru přírody, přesně tak je to i v adaptivní organizaci. Příroda tento inteligentní systém vyvíjela v průběhu miliónů let tak, aby optimálně organizovala energii a informační systémy. Draze zakoupená fotbalová jedenáctka ještě nezaručuje vítězství. Přes velkou kreativní svobodu jednotlivce je k úspěchu potřebné společné chápání hry. Chování hráčů musí být vzájemně sladěné. Disciplína také nezaručí vítězný zápas. Vedení hry nemůže vycházet z jednoho hráče, a už vůbec ne z tribuny. Každý jedinec musí být v klíčovém momentu schopný rozhodnout o aktuálním průběhu hry. Kromě toho jednotlivec a tým potřebují schopnost flexibilně reagovat na rozličné protihráče a nastalé situace. Je velkou zásluhou trenéra, když tohle všechno dokáže vnést do hlav svých svěřenců.

Cesty k zlepšování efektivity a firemní kultury

Pokud existuje něco, čemu je možné se naučit od úspěšných firem, jako jsou například Toyota, Baťa nebo Kyocera, pak je to myšlenka důležitosti vytvořit systém, držet se ho a zdokonalovat jej. Tedy neustále zlepšovat efektivitu práce i řízení a firemní kulturu. Nemůžete se stát učící se organizací, pokud budete bezhlavě přeskakovat od jedné módní novinky k další (v danou chvíli již stejně se značným zpožděním, což ve srovnání s konkurencí, která postupuje systematicky a sleduje svoji vytyčenou cestu, nepůsobí na okolí příliš pozitivně).

Někteří čeští konzultanti s cílem zlepšit efektivitu a firemní kulturu horlivě propagují japonskou čistotu a pořádek na pracovišti. Podle prof. Milana Zeleného to je samozřejmě důležité, ale u Bati jde o strategický princip podnikového chování, ne o kulturní sebevyjádření. On tehdy stroje i podlahy nechal natřít na bílo, aby sebemenší kapka oleje či špína signalizovaly potenciální místo chyby či selhání jednotlivce či systému. Nástroje nechával ukládat na červeně označeném místě černé odkládací desky. Tak již na dálku chybějící nástroj signalizoval všemu okolí, že je cosi špatně. Všechny stroje stály na speciálních transportních platformách s nezávislými elektrickými motory (v té době mnoho firem ještě pohánělo stroje pomocí transmise). Daly se tak pružně přeorganizovat do nových výrobních linek či vyčlenit k údržbě během minut. Není divu, že se Japonci ve 30. letech jezdili do Zlína učit.

Pracovní prostředí a organizace práce u firmy Baťa v mnohém předběhla dobu a dodnes působí velice moderně. Pravidlem například bylo, že přepravovaný stroj nebo materiál musel zůstat v pohybu. Materiál nesměl překážet, musel být vždy k dispozici a už vůbec se nemohl nacházet tam, kam nepatřil. Vše překážející nádvorní četa zabavila, odvezla do skladu a vydala až po zaplacení dopravy, skladování a pokuty do výše pořizovací hodnoty (ve Zlíně fungovalo mezifiremní bankovnictví). Možná právě u Bati nalezneme kořeny “japonského” smyslu pro pořádek!

Vedení podniku musí jít příkladem. Je hlavním nositelem změny a garantem nápravy chyb. Baťa i celé vedení se zřekli poledního odpočinku a obědvali v továrně při práci. Nečinilo jim to žádné potíže. Výhody rozhodnutí, být dobrým příkladem, jsou k nezaplacení. Je-li něco shnilého, pak je to dle Bati vždy a jen chyba vedení. Skutečný šéf vždy přejímá plnou zodpovědnost za svůj podnik, za chyby i jejich nápravu. Jinak není šéfem, ale zbytečnou a drahou atrapou moci. Ani dnes neexistuje mnoho skutečných šéfů, ale poznáte je prý “po peří”.

Podle prof. M. Zeleného změnit firmu komplexně a vytvořit firemní kulturu podle inspirace od Bati nelze změnou jednoho člověka. Nejdříve musíme změnit prostředí, potom měnit lidi a teprve následně se mění kultura. Nemůžete uskutečnit změnu firemní kultury, která je vlastně následkem současného pracovního prostředí, organizace práce a vlastního vedení. Rozlišení mezi příčinou a následkem je zásadní. Tedy na závěr: Prvotní je potřeba změny prostředí i myšlení a teprve potom se může začít vyvíjet nová kultura.

Jak přežít v novém světě podnikání

Autor: Alžbeta Kiráľová | Zdroj: ceskapozice.lidovky.cz | 17..02.2016

Prioritou pro firmy a podnikatele se stávají schopnosti a know-how, které umožňují flexibilně a rychle reagovat na měnící se podnikatelské prostředí. Jen společnosti, které se dokážou dobře a včas adaptovat na rychlé a nepředvídatelné změny v globalizovaném a propojeném světě, mohou uspět v soutěži s ostatními a skutečně prosperovat.

LUB615546_Podsklanadaptivni

 Adrián Podskľan a kol., Adaptivní organizace. Inspirace od Bati po Jobse na… | foto: Montáž Richard Cortés, Česká pozice

Britský přírodovědec Charles Darwin (1809–1882) už v roce 1859 uveřejnil svou evoluční teorii založenou na přírodním výběru – přežijí a množí se jen jedinci, kteří se lépe přizpůsobí podmínkám, v nichž žijí. Darwin předložil mnoho důkazů, že rozmanitost života vznikla rozrůzňováním druhů ze společných předků.

Věda již tedy dávno prokázala, že úspěch všech projevů života na Zemi závisí na jejich schopnosti adaptace na okolní podmínky. V současnosti navíc na rozdíl od Darwina víme, že na organismech není nejdůležitější reprodukce a evoluce, ale jejich primární sebeprodukce.

Živý organismus

Organismy se od strojů liší tím, že nejsou konstruovány zvnějšku člověkem (heteropoiesis), ale vyvíjejí se vnitřně, samovolně, autopoieticky. Trh a celá ekonomika se chovají jako živý organismus, nikoli jako mrtvý stroj. Koncept adaptivní organizace vychází z myšlenky, že jen organizace, které se dokážou velmi dobře a včas adaptovat na rychle a nepředvídatelně se měnící turbulentní prostředí v globalizovaném a propojeném světě, jsou úspěšné v soutěži s ostatními a prosperují.

Právě takové organizací se věnuje kniha Adriána Podskľana a kol. Adaptivní organizace. Inspirace od Bati po Jobse na cestě k firemní dlouhověkosti, která byla připravena s ambicí pomoci organizacím rychle a pružně reagovat na měnící se podmínky podnikatelského prostředí.

Inspirací pro ni se stal především Tomáš Baťa, zralý a vyrovnaný muž, který znal cestu a cíl a nezalekl se ani největších bouří a zmatků na přelomu 19. a 20. století. Pro jeho výrobní společnost v nestabilním podnikatelském prostředí, kdy jedna krize střídala druhou, nebylo jednoduché reagovat na neustálé změny, aby výroba a prodej fungovaly efektivně.

Struktura organizace

Tehdy si Baťa uvědomil, že musí vytvořit organizaci s dostatečně flexibilním systémem schopným přizpůsobit se různým podmínkám. Strukturu budoucnosti bez zaměstnanců a odborářů, kde budou pracovat spolupodnikatelé s odvahou převzít odpovědnost a rozhodovat, kteří se umějí rychle učit a adaptovat.

Takovou strukturu má adaptivní organizace, což je podle Adriána Podskľana, který působí v řízení podniků a poradenství, a jeho týmu taková,

  • která má pracovníky oprávněné vidět a provádět změnu;
  • kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěny a synchronizovány;
  • jež optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií) a používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a která zajistí, že zdroje stačí k pokrytí poptávky;
  • jež se rozumně přizpůsobuje svým zákazníkům.

Klíčovými výhodamitéto organizace jsou porozumění lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost, flexibilita, nízké zásoby, malá vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní a nadbytečné práce a materiálu.

Sociální odpovědnost

Podskľan a kol. v úvodu stručně charakterizují adaptivní prvky firem Baťa, Toyota, BMW, Ikea a Apple a dvanáct zásadních překážek pro budování úspěšné organizace, přičemž některé firmy dosud tyto „prvky neúspěšnosti“ praktikují. Podskľan a kol. ukazují mnoho tradičních pohledů na organizaci firmy, které se neosvědčily – například centralizaci, hierarchii, nedostatečné experimentovaní, pevné hranice či nedostatek účelovosti.

Zajímavý je pak jejich popis rozvoje myšlení v modelech ZIPF (zákazník, inovace a internacionalizace, procesy, finance), Lean Canvas (dynamické štíhlé byznysové plánování) a v evolučních stadiích firmy podle ekonoma Milana Zeleného. Poslední, budoucí fází je adaptivní organizace, která se rychle přizpůsobuje okolí a není křehká – nejen pružně odolává turbulentním změnám a šokům z okolí, ale navíc ji i posilují a zvyšují její konkurenceschopnost.

Chovat se eticky, respektovat princip udržitelného rozvoje a mít pozitivní vliv na společnost je sociálně odpovědné. Zájmem není pouze okamžitý zisk, ale sociální rozměr podnikání a to, co zanechá příštím generacím. Podskľan a kol. vycházejí ze svých rozsáhlých vědomostí a praktických zkušeností, přičemž uvádějí konkrétní příklady firem a připomínají jednoduchá, ale funkční, a o to důležitější pravidla selského rozumu, na kteráse občas zapomíná.

Služba veřejnosti

Tradiční zaměření vrcholného managementu na hlídání cen akcií, vylepšování výkazů zisků a ztrát, případně na organizační přestavbu firmy patří do včerejšího světa. Prioritou pro firmy a podnikatele se stávají schopnosti a know-how, které umožňují flexibilně a rychle reagovat na měnící se podnikatelské prostředí. To je jeden z klíčových způsobů, jak vybudovat a rozvíjet trvale úspěšnou adaptivní organizaci. Její budování a rozvoj je službou veřejnosti a jde o jeden z nejdůležitějších úkolů současných úspěšných manažerů a lídrů.

Podskľan a kol. proto poskytují nejen jim, ale i všem zájemcům z odborné veřejnosti, kterým záleží na osudu příštích generací, ucelený pohled na rozvíjení trvale úspěšné adaptivní organizace se štíhlým myšlením zaměřené na trvale udržitelný rozvoj. Přinášejí i mnoho srozumitelně popsaných organizačních a ekonomických nástrojů na rozvoj podnikové agility. Nevnucují „nejlepší praktiky“, ale předkládají moderní přístupy, aby si z nich každý mohl vybrat ty, jež jsou pro něho vhodné, a přizpůsobit je vlastnímu řízení.

Podskľan a kol.nezacházejí do detailů, ale poskytují seznam literatury a odkazů a zobecňují. Nevyznávají „zaručené postupy“, ale povzbuzují k objevování vlastních cest. A poskytují mnoho nových poznatků k podnikání. V záplavě knih o „nejlepších postupech“ a „zaručených tipech na úspěch“ přinášejí užitek všem, kdo chtějí přežít v novém světě podnikaní.