Milan Zelený slaví 75: Všechno nejlepší, pane profesore!
Autor: A. Podsklan a spolupracovníci | 21.1.2017
V neděli, 22. ledna, nejrespektovanější český ekonom a jediná žijící legenda na světě, která dokázala navázat na myšlení bratří Baťů, profesor Milan Zelený slaví 75. narozeniny.
Foto: Archiv prof. Milana Zeleného
Prof. Milan Zelený je osobnost, která nabízí nejen charisma, ale hlavně odbornost, pevné hodnoty, odvahu, mezinárodní zkušenosti, dlouhodobou vizi a strategii, společenskou angažovanost a skutečný, „český příběh“ ve světě:
– je nejcitovanějším českým ekonomem, působí na řadě světových univerzit, v USA, Číně, Brazílii, Indii i v ČR;
– působil 45 let v USA, jako profesor 10 let na Columbia University, později na Fordham University v New Yorku a již 18 let na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně;
– jeho autopoietickou teorii ekonomiky přijal také Friedrich von Hayek;
– uvažovalo se o něm jako o kandidátovi na prezidenta České republiky v roce 2013;
– v létě 2007 poctěn mezinárodní vědeckou komunitou oslavným svazkem (tzv. Festschrift, což je zcela unikátní pocta českému ekonomu a vědci v exilu), nazvaným Advances in Multiple Criteria Decision Making and Human Systems Management: Knowledge and Wisdom (Pokroky ve vícekriteriálním rozhodování a řízení lidských systémů: znalost a moudrost);
– věnuje se studentům doktorského studia na univerzitě, které odborně vede a předává jim své zkušenosti;
– v 90. letech aktivně varoval Čechy a Slováky před „privatizací“ do zahraničních rukou a „za hotové“, kupónovou privatizací, investičními fondy a nežádoucí devastací zemědělství. Jeho tehdejší návrhy a politická úsilí jsou detailně popsány v knize Neučte se z vlastních chyb.
– Poslední dekádu věnuje konzultacím a koučingu v řadě předních česky a slovensky vlastněných podniků; získal tím důležité zkušenosti v české podnikové sféře a jejím prosazování v globálním kontextu.
– V ČR se dlouhodobě věnuje spolupráci podnikové, vzdělávací a samosprávní sféry, regionální ekonomice a politice, jakož i strategii českého hospodářství pro 21. století.
– Jeho společenská angažovanost se odráží i v publikační činnosti: knihy Cesty k úspěchu, Hledání vlastní cesty, Všechno bude jinak, To vám byl divný svět, ale i starší ČSFR očima exilového ekonoma a Ještě je čas, jakož i stovky článků, blogů a rozhovorů, jsou důkazem jeho pečlivé přípravy.
– Jeho duální české i americké občanství a zkušenosti nabízejí nový a žádoucí mezinárodní respekt, nadhled a efektivní politickou, společenskou i hospodářskou reprezentaci země.
– Před svým odchodem do USA pracoval na Ekonomickém ústavu ČSAV, pod vedením prof. Oty Šika, a získal tak zkušenosti s problematikou ekonomických reforem. Drží tituly Ing. z VŠE v Praze, M.S. a Ph.D. z University of Rochester, a hodnost Prof. z Fordham University.
– Povinnou vojenskou službu absolvoval jako podporučík v Oddělení samočinných počítačů, kybernetiky a projektových řízení na MO v Praze.
– Jeho státnickou ambicí je pomáhat Čechům i Slovákům v transformaci na podnikatelsko-inovační společnost nového typu, generující nové pracovní příležitosti v nových oborech, na regionálních a lokálních úrovních.
– Od r. 2012 působil jako zahraniční expert MŠMT v projektu měření a zvyšování kvality i efektivnosti českého vysokého školství.
– Namísto vytrvalé podpory euro-bank a euro-bankéřů, jejichž jediným cílem je zadlužování všech a všeho kolem sebe, zastává názor, že jedinou vrstvou hodnou podpory jsou vlastní občané a podnikatelé.
– V r. 2015 se svými spolupracovníky zřídil Nadaci ZET. Nadace je ustavena za účelem rozvoje národního podnikatelství ve smyslu rozvoje národního, regionálního i místního vlastnictví, rozhodování, autonomie a soběstačnosti za účelem zvýšení konkurenceschopnosti českých podniků, stejně tak podniků v USA, Číně a v dalších transformujících ekonomikách.
– Jeho strategie „Pochopit – Přizpůsobit se – Využít příležitostí“, nabízených transformací evropských hospodářských a společenských systémů, ukazuje nejen cestu v rámci celosvětově probíhající transformace a z krize, ale i z područí a závislosti směrem k autonomii a sebeurčení Čechů v nové Evropě.
Nová studie „Ideální průmyslové města pro 21. století“
Autor: A. Podsklan a spolupracovníci| 15.1.2017
Adrián Podskľan a jeho spolupracovníci pracují na studii „Ideální průmyslové města pro 21. století“. Účelem předkládané studie je prezentovat výsledky studií dostupných informačních zdrojů souvisících s konceptem ideálního průmyslového města s akcentem na identifikaci skutečných problémů lidských společenství a přístupy k jejích řešení včetně měření kvality života.
Studie obsahuje i základní návrh včetně zhodnocení základních přínosů ideálního průmyslového města pro 21. století zaměřeného na (1) efektivní boj proti chudobě a znečisťování životního prostředí, (2) zvyšování počtu zámožných lidí a (3) výchovu skutečných podnikatelů – živitelů schopných vytvářet a zlepšovat adaptivní organizace ohleduplných k lidem a životnímu prostředí. V rámci studia byly vykonané rešerše infomačních zdrojů společně s logickým zhodnocením přínosů pro vytvoření konceptu ideálního konceptu průmyslového města pro 21. století.
Svět se změnil a globalizace končí. Rostoucí potenciál velkých měst tvářících se, že jsou schopné uživit stále větší a větší počet obyvatel je u konce. Nejlépe to dokazuje skutečnost, že bydlení a život v nich je nedostupný pro běžné lidi, který se nechtějí dlouhodobě zadlužovat, spekulovat a žít na hraně takzvaným křehkým způsobem života s ohledem na skutečnost, že pracovních míst v důsledku digitalizace ve velkých městech ubývá. Přesně tak jako tvrdí prof. Milan Zelený místo abychom obchodovali s produkty samotnými, začínáme obchodovat se znalostmi. Nezvratně se posouváme od globální ekonomiky, která přerostla naše schopnosti, zpět k lokálním komunitám a ekonomikám. V důsledku rychlé a efektivní proměny způsobu života v období, kdy ČR a SR nedisponuje dostatečně velkým vlastním kapitálem a podniky jaký vybudovali Tomáš a Ján A. Baťa je více jako koncepty tzv. chytrých měst potřebné vytvořit a realizovat koncept „Ideálního průmyslového města pro 21. století“, které je znalostní, energeticky a potravinově soběstačné.
Z výsledků předkládané studie například vyplývá, že alarmující situace v propadu kvality života je podle počtu nárůstů bezdomovců a lidí ohrožených příjmovou chudobou také v České republice. Kdo má slušnou práci či příjem z podnikání, tomu se obvykle daří lépe. Lidé, kteří přišli o zaměstnání nebo zapadli do dluhů či alkoholu, se už z bídy většinou nedostanou.
Ve výsledcích studie je také možné zjistit, že mezi nejpopulárnější řešení problémů v lidských společenstvích dnes bezpochyby patří koncept smart city, který je významný především pro udržení vzrůstajících nároků na život ve městech.
Jako příklady chytrých měst ve světě jsou v studii uvedené například Masdar v Spojených arabských emirátech, Fudžisava v Japonsku, Baťa(nagar) v Indii a podobně.
Navrhované „Ideální průmyslové město pro 21. století“ v rámci studie“ je moderní soběstačné, produkční a znalostní. Tohle město je charakteristické vlastnostmi jako:
- Soběstačnost a její způsob realizace.
- Životní pohoda a její hledání.
- Živitělství a její sebeudržitělnost.
- Vzdělávání a její učení praxí.
- Vyladěnost a její triangulace spolupráce.
Více informací o studii nebo zakoupit si její základní verzi můžete už teď přímo u Adriána Podskľana na podsklan@yahoo.com nebo 00 420 607 698 339.
Mravní podklad v adaptivních organizacích
Autor: A. Podsklan | 11.1.2017
Spekulanti nikdy nedokážou okopírovat adaptivní organizace a aplikovat mravní podklad jejích celosvětově originálního systému řízení, protože nedokážou postřehnout skrytý tah a veliké tajemství jejích úspěchu. Každý kdo pronikl hlouběji do systému řízení Baťa, určitě vycítil velice zodpovědnou mravní stránku koncepce podnikání Tomáše a Jána Antonína Bati. Oba dva dobře věděli, že morální základ nemůžeme posuzovat jen podle toho, jak se kdo o morálce vyjadřuje, nýbrž podle toho jak je mravním a morálním rysem prostoupena veškerá jeho činnost. A právě i proto se adaptivní organizace inspirují na cestě k jejich firemní dlouhověkosti od bratří Baťů. Protikorupční opatření těchto organizací jsou právě i proto velice efektivní.
Korupce a její výskyt mezi podnikateli
Podle průzkumu poradenské společnosti EY z roku 2015 zveřejněného na idnes.cz až šest z deseti českých podnikatelů se setkalo s možností získat úplatkem výhodu pro své podnikání. A čtyři z deseti navíc byli přímo vyzváni úplatek poskytnout.
Přestože vláda v ČR, která má boj proti korupci jako jednu ze svých hlavních priorit, je u moci už téměř čtyři roky, většina podnikatelů si myslí, že korupce je pořád stejná. Pokles korupce od roku 2013 do roku 2015 zaznamenal jen každý čtvrtý podnikatel. Korupce je přitom podle různých dostupných informačních zdrojů vnímaná jako největší problém u firem, které jsou součástí nadnárodní korporace.
Byznysmeni navíc tvrdí, že korupční jednání není spojeno jen s veřejnou správou a velkými státními zakázkami. Přibývá prý případů, kdy se setkávají s uplácením mezi firmami samotnými. Ve veřejném sektoru je však podle dotázaných podnikatelů korupce stále dvakrát častější, než ve firmách. V soudnictví nebo u policie se přitom s přímou žádostí o úplatek setkala jen tři procenta podnikatelů.
„Více než polovina zaměstnanců z velkých firem říká, že jejich společnost nemá protikorupční pravidla, zhruba třetina firem neprovádí protikorupční školení a nezřídila linku pro whistleblowery,“ říká Magdalena Souček, vedoucí partnerka české pobočky EY.
Charakteristika morálky, morálního jednání a integrity
Nejúčinnějším protikorupčním jednáním v adaptivních organizacích je sebevýchova podnikatelů automaticky a přirozeně uplatňujících principy vysoké morální integrity. A právě proto je dobré vědět co je to (1) morálka, (2) morální jednání a (3) morální integrita.
Morálku podle Anny Putnové a Pavla Sekničku charakterizujeme jako soubor specifických zvyklostí, norem, standardů, etických a kulturních pravidel či vzorců, jež jsou požadovány a očekávány od jedince, který se ve společnosti nebo kolektivitě průběžně, tj. v čase, identifikuje jako „dobrý člověk“.
Morálka jako jedna z nejvýznamnějších forem společenského či sociálního vědomí je založena na rozumu, citech (emocích) a vůli. Jádrový význam má morální vědomí, jež je integritou morálního smyslu a morálního jednání.
Morální jednání se opírá o celou škálu hodnot, např. Charles Darwin zahrnuje do výčtu „sebezohledňující“ ctnosti, kam patří moudrost (prudence), střídmost (temperance), zdrženlivost (chartity). Zároveň se zmiňuje i o ctnostech, které jsou příčinou amorálního jednání, kam zahrnuje sobectví, neukázněnost, nezřízenost, neposlušnost, ale také podraz, vraždu, loupež, zradu, zabití novorozeněte, sebevraždu, skalpování a otroctví. Mravní jednání je konceptuálně ovlivněno hodnotami odvahy a statečnosti. Příkladem detailnějšího pohledu na odvahu je současný koncept Roberta D. Putnama, který uvádí tři typy odvahy: fyzickou, morální a psychologickou. Morální odvaha je významná pro udržení morální integrity, a to často za cenu nemalých obětí, např. ztráty zaměstnání či soukromí. Podle R. D. Putnama lze nalézt v jádru odvahy (jako hodnoty) reflexi našeho vnitřního i vnějšího života.
Morální integritu chápeme jako svorník, v němž se v obecné rovině celistvě reflektuje charakteristika morálky, resp. morálního vědomí. Morální integrita je založena na shodě morálního smyslu a morálního jednání. Morální integrita je zastřešující pojem. Pojem integrita pochází z latiny, kde kromě jiných významů znamenal i dokonalý a celý, resp. celostní. Integritu morálky tak vnímáme jako celistvost morálního charakteru a s tím souvisí hlavně rovina hodnotová, tj. konkrétní „architektura“ hodnot (ctností). Jedná se především o důvěru a důvěryhodnost v mezilidských vztazích. Morální integrita však souvisí i s poctivostí, čestností, férovostí a také s povinností. Hodnoty (ctnosti) patří k integritě. Zde je třeba připomenout, že jsou to hodnoty společensky, resp. kulturně relativizované, a tím vnáší do morální integrity společenskou, kulturní i historickou podmíněnost.
Pojem integrita v morálce je vztažen k určitému nároku a závaznosti. Tato rovina souvisí, jak již bylo shora naznačeno, s teorií hodnot (ctností). Je to otázka motivací, které mohou být rozvinuty v rámci rozdílných ideových konceptů, např. utilitarismu, či na bázi etiky povinnosti. Člověk by měl odpovídat za své činy a rozhodnutí (odpovědnost), a to bez ohledu na pravidla či maximy. Morální integrita je vždy vázána na určitou úroveň morálního nároku, který se reflektuje v morální závaznosti, a tím je také spjata s určitým konceptem hodnot (ctností). Uskutečnění morální integrity je spjato s morálním jednáním, a to ve vztahu k odvaze a statečnosti.
Člověk se rozhoduje v konkrétních situacích, kde je nutné vzít v úvahu jak existencionální faktory, např. emoce, tak i některé hodnoty (ctnosti), které můžeme chápat zcela inteligibilně, např. povinnost v kontextu deontologické etiky I. Kanta. Rozhodování však probíhá v konkrétních podmínkách, tj. kulturních, sociálních, ekonomických, rodinných apod. Tím vznikají i rozpory mezi racionalitou, city a konkrétními podmínkami, jež se mohou stát překážkou integrity, a právě pro odstranění konkrétních rozporů je často potřeba i odvaha jako mnohdy nutná podmínka morálního jednání.
Obchodní poctivost a řízení příkladem u Baťů
Pod obchodní poctivostí podle prof. Milana Zeleného rozumíme, že veškeré strany na obchodě zúčastněné musí být po provedení obchodu bohatší, než byly předtím.
Jde o základní pravidlo svobodného trhu: účastníci obchodní transakce musí (všichni) vzájemně zlepšit své výchozí postavení. Jestliže jeden z účastníků odvozuje svůj zisk pouze ze ztráty druhého, pak základní pravidlo svobodného trhu bylo porušeno. Jestliže někoho okrádám, pak nemohu být ani kapitalista, ani zastánce volné soutěže, ani podnikatel: jsem prostě zloděj (lump, chytráček, šibal, podnikátěl, atp.). Trh, kde jeden okrádá druhého není svobodným trhem, ale jeho přímým popřením. Baťa pochopil nutnou roli podnikatele jako tvůrce hodnot: pouze z přidané hodnoty mohou obě strany zbohatnout. Není divu, že byl Baťa nenáviděn komunisty, nacisty, socialisty, odboráři, byrokraty i zloději, ale hlavně jejich pohrobky, tj. postkomunisty.
Tak jako ryba se začíná kaziti od hlavy, tak lze jen od hlavy začíti s opravou.
Vedení podniku musí jít příkladem, je hlavním nositelem změny a garantem nápravy chyb. Baťa i celé vedení se zřekli poledního odpočinku a obědvali v továrně při práci. Nečinilo jim to žádné potíže: výhody rozhodnutí býti dobrým příkladem jsou k nezaplacení. Je-li něco shnilého ve státě dánském, pak je to dle Bati vždy a jen zodpovědnost hlavy (dánského) státu. Skutečný šéf vždy přejímá plnou zodpovědnost za svůj podnik, za chyby i jejich nápravu – jinak není šéfem, ale zbytečnou a drahou atrapou moci. Není mnoho skutečných šéfů, ale poznáte je “po peří”.
Mravní podklad v soustavě řízení Baťa
Tomáš Baťa dobře věděl, že morální základ nemůžeme posuzovat jen podle toho, jak se kdo o morálce vyjadřuje, nýbrž podle toho jak je mravním a morálním rysem prostoupena veškerá jeho činnost. A také proto v roce 1918 pronesl úvahy o morálce ve kterých velmi apeloval na kvalitní provádění práce “aby byla mezi námi všemi vybudována morálka, která vylučuje, aby někdo mezi námi mohl být považován za poctivého člověka, pokud svoji práci nepoctivě koná. Takový člověk zabíjí blahobyt. Konec je ten, že v takové továrně připadá na každého zaměstnaného dělníka 1 ½ páru vyrobené obuvi, místo 10 páru obuvi, jak jest tomu v továrnách amerických.“ Dále argumentuje, že tím nejvíce trpí lidé, kteří mají nejméně peněz, poněvadž kupují nekvalitní boty. “Dělník v Americe se těší většímu blahobytu, nežli v našich zemích továrník. V Americe má dělník automobil ke svému pohodlí, u nás jej nemá ani továrník k obchodním účelům.“ Jinými slovy říká, že u nás nebude blahobyt, dokud se nezvýší produktivita práce.
V projevu Tomáše Bati z roku 1928: “Ještě nikdy nezbohatl ten živnostník, jehož ústa oplývala pomlouváním a srdce závistí na úspěchy druhých, který dovedl mistrně odkrývat chyby svého konkurenta. Avšak nikdy se nevedlo a nepovede špatně tomu, kdo svým zákazníkům prodává své služby se slovy srdečné zdvořilosti a jehož oči dovedou zpozorovati u konkurenta spíše jeho dobré nežli špatné stránky, aby z nich mohl mít užitek.“
Tomáš Baťa považoval za samozřejmé, že firma platí své závazky přesně a včas. Veřejně kritizoval ty pracovníky, kteří si myslí, že firmě dobře slouží vymýšlením různých záminek k neplacení nebo alespoň oddálení placení. Říkal, že platit je povinnost, nikoliv laskavost. Upomene-li firmu věřitel, je třeba mu poděkovat, omluvit se a hned mu zaplatit. Obdobné názory měl na korespondenci, která musí být stručná a srozumitelná. Každý dopis musí být napsán tak, že je posledním dopisem v dané záležitosti. Pracovat jinak, tedy vracet se k problematice dalšími dopisy, nebo se dokonce nechat upomínat dvakrát, je jen velká ztráta času a vrhá to na firmu před veřejnosti špatné světlo.
Podle prof. Milana Zeleného je morálka nezbytnost bytí, součást organismu. Morální člověk tedy morálně jedná: bez přemýšlení, bez rozhodování, bez znalosti „pravidel“. Prostě ví, co je správné a nemůže jednat jinak: je ve svém kontextu “správný člověk“. Naučená pravidla a trestní sankce jen drží „na uzdě“ jedince bytostně slabé a nemorální; stejně jednou selžou.
Morální závěť Tomáše Bati
První podmínkou prospěchu našeho závodu jest, abyste se nedomnívali, že jest jen váš.
Závod náš nebyl k tomu účelu zbudován, aby zajistil existenci jen jeho zakladatelům.
Vyšší pohnutky to byly, které na nás působily, abychom potlačovali své vášně a choutky, pokud jsme je viděli pro závod škodlivé.
Nebylo to jednou, co jsme byli odhodláni životy své obětovat ve prospěch závodu a jeden z naší rodiny jemu za oběť padl. To se nedělo jen proto, aby se zajistil majetek. V rozvoji našeho závodu spatřovali jsme rozvoj a zajištění blahobytu celého kraje. Bylo naší chloubou a pohnutkou k další, neúmorné práci, že přinášíme nový, do toho času nepoznaný blahobyt a vzdělání našeho lidu.
Byla to touha tvořit, poskytnout stále většímu množství lidu účasti na výhodách, které náš závod jak zaměstnancům tak zákazníkům poskytoval.
Pokud budete této velké ideji sloužiti, potud budete ve shodě se zákony přírodními i lidskými. Jakmile ale budete každý pamatovati sám na sebe, jakmile přestanete sloužiti svým závodem všeobecně, stanete se zbytečnými a padnete neodvratně…
Text nazývaný často “morální závětí” Tomáše Bati je na dopisním papíře z londýnského hotelu Buecker, v němž Tomáš pobýval ještě před první válkou a jenž byl zrušen roku 1911. Byl tedy s největší pravděpodobností formulován někdy mezi léty 1908 – 1911, kdy mu bylo 32 – 35 let…
Kultura a výkonnost v adaptivní organizaci
Autor: A. Podsklan | 19.12.2016
Nejobtížnějším a paradoxně nejzákladnějším úkolem při budování a rozvoji adaptivní organizace v lokálním ekosystému je vytvoření vyladěné skupiny jednotlivců, kteří společně nesou znaky adaptivní organizace a společně se nepřetržitě učí, jak poskytovat užitek a přidanou hodnotu zákazníkům. Jediné, co je v adaptivních organizacích trvalé, je snaha vytvářet stále nové výhody.
Kvapně se měnící podnikatelské prostředí vyžaduje, aby manažeři při řízení svých podniků měli dostatečné znalosti a zkušenosti a uměli vést své pracovní týmy. Je nesporné, že bariéry úspěšnosti podnikání mají svůj původ nejen v selhávání tržních mechanismů, likvidovaných státním dirigismem, nepřehlednými zákony a právní nejistotou, ale také v nízké schopnosti zainteresovaných stran reagovat na aktuální situaci. Pocítil to nejeden podnik, který byl v posledních několika letech vystavený vleklé ekonomické krizi. Musel se pro svoji záchranu adaptovat na nové tržní i netržní podmínky, minimalizovat spotřebu a eliminovat materiálové či energetické ztráty. Ukázalo se, že největší naději na přežití a úspěch mají ty firmy, které se včas začaly zabývat budoucím rozvojem svého podnikání a systémem řízení. Ten jim umožnil pružně se přizpůsobit a včas reagovat na přicházející změny. Tyto adaptivní organizace následně přežily.
Vliv adaptivnosti organizace na výkonnost organizace
Dnes už není pochyb o tom, že dlouhodobě úspěšné mohou být pouze ty firmy, jejichž kultury jim „pomáhají“ anticipovat změny prostředí a adaptovat se na ně. Klíčovou otázkou přitom stále je, jaké charakteristiky má kultura, která to umožňuje, tedy, co odlišuje adaptivní kulturu od neadaptivní.
Při pohledu na vývoj podnikatelského prostředí v posledním roce je zřejmé, že prioritou pro podniky a podnikatele se staly schopnosti a know-how, které umožňuje okamžitě a pružně reagovat na nežádoucí či náhlé změny podnikatelského prostředí. Za hlavní charakteristiky adaptivnosti kultury, proklamované již v minulosti D. R. Denisonem, J. P. Kotterem a J. L. Heskettem, je přitom možné označit především:
- schopnost vnímat signály z vnějšího prostředí, interpretovat a reagovat na ně, tj. schopnost organizačního učení;
- schopnost chápat vnější i vnitřní potřeby a cíle zákazníků firmy, reagovat na ně a předvídat jejich budoucí očekávání, tj. nutnost zaměřit se na zákazníky;
- schopnost změny procesů a firemního chování za účelem přizpůsobení se, tj. připravenost ke změně.
Tak, jak poznamenává Růžena Lukášová a Ivo Nový, adaptibilita organizační kultury neznamená pouze pružný charakter organizační adaptace, ale také schopnost anticipace a připravenosti ke změně. Ta je podmíněna systémem hodnot, organizačních praktik atd., který podporuje kapacitu organizace přijímat a interpretovat signály z vnějšího a vnitřního prostředí organizace a transformovat je do interních změn, zvyšujících šanci na přežití, na další růst a rozvoj.
Jednotlivé výše uvedené rysy adaptivnosti kultury nejsou na sobě nezávislé, ale vzájemně se ovlivňují a podmiňují. „Učící se organizace“ je chápaná jako organizace, která je schopná vytvářet, získávat a přenášet zkušenosti i dovednosti a v reakci na nové informace a pohledy modifikovat firemní chování. Jedná se tedy o podnik, který se na základě učení průběžně transformuje (a je tedy neustále připravený ke změně). Organizační učení se přitom spojuje s takovými rysy organizace, jako jsou systematický přístup k řešení problémů, neustálé experimentování, učení se z vlastních zkušeností, učení se od ostatních, rychlý a účinný přenos znalostí do celé organizace. Zaměření na zákazníka považujeme za výchozí kulturní základ „učící se organizace“. Firmy, které usilují nejen o konkrétní uspokojování zákazníka, ale připravují se i na jeho možné budoucí potřeby tím, že zdůrazňují význam neustálého získávaní relevantních informací, opět vytvářejí prostředí příznivé pro organizační učení. Proto pro transformaci organizace v „učící se organizaci“ zaměření na současné potřeby zákazníka samo o sobě nestačí. Podporuje totiž podle P. Farella především přizpůsobovací, kontinuální učení, zatímco pro adaptivnost kultury je zapotřebí také schopnost diskontinuální, inovativní změny.
Úspěšné fotbalové týmy demonstrují v malém měřítku, jak funguje ve velkém lidský mozek. To znamená, že vývoj a usměrňování podniků a jeho vedoucích týmů se řídí po vzoru přírody, přesně tak je to i v adaptivní organizaci. Příroda tento inteligentní systém vyvíjela v průběhu miliónů let tak, aby optimálně organizovala energii a informační systémy. Draze zakoupená fotbalová jedenáctka ještě nezaručuje vítězství. Přes velkou kreativní svobodu jednotlivce je k úspěchu potřebné společné chápání hry. Chování hráčů musí být vzájemně sladěné. Disciplína také nezaručí vítězný zápas. Vedení hry nemůže vycházet z jednoho hráče, a už vůbec ne z tribuny. Každý jedinec musí být v klíčovém momentu schopný rozhodnout o aktuálním průběhu hry. Kromě toho jednotlivec a tým potřebují schopnost flexibilně reagovat na rozličné protihráče a nastalé situace. Je velkou zásluhou trenéra, když tohle všechno dokáže vnést do hlav svých svěřenců.
Cesty k zlepšování efektivity a firemní kultury
Pokud existuje něco, čemu je možné se naučit od úspěšných firem, jako jsou například Toyota, Baťa nebo Kyocera, pak je to myšlenka důležitosti vytvořit systém, držet se ho a zdokonalovat jej. Tedy neustále zlepšovat efektivitu práce i řízení a firemní kulturu. Nemůžete se stát učící se organizací, pokud budete bezhlavě přeskakovat od jedné módní novinky k další (v danou chvíli již stejně se značným zpožděním, což ve srovnání s konkurencí, která postupuje systematicky a sleduje svoji vytyčenou cestu, nepůsobí na okolí příliš pozitivně).
Někteří čeští konzultanti s cílem zlepšit efektivitu a firemní kulturu horlivě propagují japonskou čistotu a pořádek na pracovišti. Podle prof. Milana Zeleného to je samozřejmě důležité, ale u Bati jde o strategický princip podnikového chování, ne o kulturní sebevyjádření. On tehdy stroje i podlahy nechal natřít na bílo, aby sebemenší kapka oleje či špína signalizovaly potenciální místo chyby či selhání jednotlivce či systému. Nástroje nechával ukládat na červeně označeném místě černé odkládací desky. Tak již na dálku chybějící nástroj signalizoval všemu okolí, že je cosi špatně. Všechny stroje stály na speciálních transportních platformách s nezávislými elektrickými motory (v té době mnoho firem ještě pohánělo stroje pomocí transmise). Daly se tak pružně přeorganizovat do nových výrobních linek či vyčlenit k údržbě během minut. Není divu, že se Japonci ve 30. letech jezdili do Zlína učit.
Pracovní prostředí a organizace práce u firmy Baťa v mnohém předběhla dobu a dodnes působí velice moderně. Pravidlem například bylo, že přepravovaný stroj nebo materiál musel zůstat v pohybu. Materiál nesměl překážet, musel být vždy k dispozici a už vůbec se nemohl nacházet tam, kam nepatřil. Vše překážející nádvorní četa zabavila, odvezla do skladu a vydala až po zaplacení dopravy, skladování a pokuty do výše pořizovací hodnoty (ve Zlíně fungovalo mezifiremní bankovnictví). Možná právě u Bati nalezneme kořeny “japonského” smyslu pro pořádek!
Vedení podniku musí jít příkladem. Je hlavním nositelem změny a garantem nápravy chyb. Baťa i celé vedení se zřekli poledního odpočinku a obědvali v továrně při práci. Nečinilo jim to žádné potíže. Výhody rozhodnutí, být dobrým příkladem, jsou k nezaplacení. Je-li něco shnilého, pak je to dle Bati vždy a jen chyba vedení. Skutečný šéf vždy přejímá plnou zodpovědnost za svůj podnik, za chyby i jejich nápravu. Jinak není šéfem, ale zbytečnou a drahou atrapou moci. Ani dnes neexistuje mnoho skutečných šéfů, ale poznáte je prý “po peří”.
Podle prof. M. Zeleného změnit firmu komplexně a vytvořit firemní kulturu podle inspirace od Bati nelze změnou jednoho člověka. Nejdříve musíme změnit prostředí, potom měnit lidi a teprve následně se mění kultura. Nemůžete uskutečnit změnu firemní kultury, která je vlastně následkem současného pracovního prostředí, organizace práce a vlastního vedení. Rozlišení mezi příčinou a následkem je zásadní. Tedy na závěr: Prvotní je potřeba změny prostředí i myšlení a teprve potom se může začít vyvíjet nová kultura.
Být či nebýt adaptivní organizace?
Autor: A. Podsklan | Zdroj: www.mmspektrum.com | 18.11.2016
Svět se nezadržitelně mění, což potvrzuje i skutečnost, že zkušenosti se stávají novým typem inovací. A inovace potřebují místo, kde si váží inspirace, kde se nebojí experimentovat, kde uplatňují flexibilní přístup ke všem „moderním“ zdrojům a kde funguje sdílení. Rychlost změny je dnes nejvíce vidět na pronikání moderních technologií do praxe. Celá řada podniků tzv. dojela a stále dojíždí na to, že jejich vedení nepochopilo rychlost změny a neporozumělo ani tomu, co a proč se děje. Tyto podniky s převážně byrokratickým a hierarchickým mnohastupňovým systémem řízení jsou a byly neadaptivní.
Podle celosvětově uznávaného ekonoma prof. Milana Zeleného ovlivňují světové hospodářství dva základní, dlouhodobé jevy, které začínáme plně vnímat jen díky vrcholící evoluci ekonomiky a bezprecedentní akceleraci změn ve společnosti. Krátkodobé recese a krize jsou pouze jevy souběžné a jako takové je často směšujeme s jevy základními:
1. Transformace v ekonomice představuje dlouhodobou změnu dominantní hospodářské aktivity (sektoru), ve smyslu převažujícího zapojení nebo zaměstnání práceschopných jedinců dané společnosti (viz evoluční sérii: lov & sběr→zemědělství→průmysl→ služby→ stát).
2. Metamorfóza je vyústěním série transformací – kvalitativní proměna formy hospodářského organismu v novém prostředí – od globalizace k relokalizaci. (Metafora transformující se housenky, která se nakonec promění v motýla – tzn. stejný organismus, ale různé formy.) V ekonomice jde o proces přirozeného (a přírodního) evolučního cyklu konstrukce→destrukce→rekonstrukce.
I když nemusíme plně chápat definice a dopady obou jevů (neučíme se o nich ve školách), každý se dnes a denně setkáváme s jejich doprovodnými jevy. Oba tyto fundamentální a nezvratné procesy jsou totiž doprovázené rozsáhlou plejádou specifických jevů a trendů.
Tím, že současná společnost umožnila milionům lidí propojit se IT sítěmi, došlo k zajímavému jevu. Ti, kteří jsou bohužel ve velkém počtu finančně vykořisťováni, mají na dosah veškerou lidskou inteligenci. Informační společnost tak vytvořila v historii nový katalyzátor změny: vzdělanou a globálně propojenou lidskou bytost, která velice rychle začala pozorovat, že probíhá celosvětová transformace ekonomiky, na které má velký podíl digitalizace. Tato lidská bytost se s ohledem na obavy o svoji existenci začíná velice zajímat o řízení organizací v éře špičkových technologií. Celosvětová stagnace vyvolala otázku, zda firemní kultura současných a potenciálních zaměstnavatelů dostatečně podporuje inovace, tvořivost, myšlení, sebeřízení a sdílení prosperity. Většina lidí prostě chce celoživotní zaměstnání. K tomu potřebuje zkušenosti a znalosti (zkušenosti pro celoživotní zaměstnání), které tento cíl umožní naplňovat i v případě, kdy jejich současný zaměstnavatel ztratí zájem o využívání nabízených služeb.
Flexibilní společnost?
Dá se ohleduplně přizpůsobit změnám a využívat příležitosti z probíhající celosvětové transformace ekonomiky? V Čechách a na Slovensku už politici vystříleli veškerou strategickou „munici“ státu a nadcházející globální recese se v tomto případě i pro vyspělý stát stává noční můrou. Zbývá tak, jak už dávno tvrdí prof. Zelený, jen snižování daní, obnova masivního podnikatelství à la Baťa a lokálně-regionální použití nových technologií, jako jsou 3D tisk, robotika, automatizace a další nástroje zvyšování produktivity pracovní síly v autonomních ekonomických lokalitách. Nové technologie tak i zde slouží jako „spolupracovníci“, zatímco v globálním pohledu pracovní sílu prostě nahrazují.
Nové technologie se také podílejí na vytváření a rozvoji sítí malých, flexibilních a technologicky agilních podniků, regionálně pojatých a lokálně rozvíjených, které neodvozují své úspěchy z (cizího) finančního kapitálu, ale od znalostí, schopností, inovací, adaptability, pružnosti a podnikavosti lidských bytostí. Vytvářet konkurenční výhody ČR a SR mohou jen takovéto organizace s individuální a lokální adaptabilní schopnosti, ne masová výroba námezdních „nádeníků“.
Úspěšné sítě malých podniků jsou založeny na několika zcela zásadních předpokladech spolupráce – na důvěře, iniciativě, schopnostech a flexibilitě.
Pro zajištění dobré spolupráce a koordinace akcí je potřebné, aby si malé podniky v daném regionu vytvořily svou vlastní akciovou společnost (jakou je například Nordvest Forum), která se dále napojí na síť podpůrných organizací (univerzity, odborové a zaměstnanecké asociace, instituce marketingu, výzkumu a vývoje, lokální vlády a centrální agentury). Akcionářské podniky (členové sítě) pak spolupracují na transformaci členů řetězce do adaptivních firem a organizací. Vytvářejí společné zdroje, které organizují a financují školení a trénink zaměstnanců i vrcholného managementu, výměnu zkušeností, zvládnutí a využití technologií, vytváření vztahů na pracovišti i mezi firmami atd.
Výzvou současného světa nejen v návaznosti na probíhající změny a stávající nejistoty je sebevýchova podnikatelů, kteří budou umět vytvářet a zlepšovat organizace s rozumně flexibilní vlastní soustavou řízení a systémem schopným přizpůsobit se neustále se měnícím podmínkám. Takoví lidé mohou následně pomáhat budovat antikřehká autonomní a znalostní města s rostoucím počtem dlouhodobě pracujících, prosperujících a zámožných občanů. Ti se zase zpětně podílejí na neustálém rozvoji svého města, lokality a regionu. Zmiňované organizace následně akceptují národní a regionální smýšlení v souladu se silným lokálním ekosystémem (zahrnujícím eliminaci sobeckého chování, vytváření pracovních míst pro členy lokální komunity, lepší a rychlejší přepravu lidí i produktů, plnění originálních specifických požadavků místních zákazníků a samozřejmě i podporu rodinného života v komunitě) s mezinárodní působností a se strukturou bez zaměstnanců a odborářů, kde pracují spolupodnikatelé, kteří mají odvahu přebírat odpovědnost a rozhodovat, ale také se umějí rychle učit a adaptovat. Přesně takovou strukturu má adaptivní, trvale úspěšná organizace.
Bariéry adaptivního řízení organizace
Mezi tři nejdůležitější bariéry adaptivního řízení organizace podle společenství Hackhaton patří hierarchická struktura, strach z velení a defenzivní myšlení. Tradiční hierarchická struktura brání svou rozkouskovanou sítí specializovaných oddělení jak rozpoznávání, tak i zavádění změn. V tradičně řízených institucích manažeři místo prosazování programů firmy tráví čas hledáním vlastního teritoria, přesouváním odpovědnosti na jiné nebo ujišťováním se, že všechno je tak, jak má být. Vedení založené na hierarchické struktuře (top-down) odrazuje individuální iniciativu a omezuje autonomii. Mnohastupňové hierarchické řízení vše zpomaluje. Vezměte si rozhodovací proces. Čím více stupňů, tím více razítek musí obsahovat každé rozhodnutí. A před jeho konečným schválením je zapotřebí zorganizovat další prezentace pro bossy a bossy bossů.
Strach z velení a standardní kontrolní systémy vedou k organizacím plným nervózních zaměstnanců, kteří váhají převzít iniciativu a důvěřovat svému vlastnímu úsudku. Efektem nabalující se sněhové koule pak strach způsobuje neschopnost se přizpůsobit. Zaměstnanci se domnívají, že „pro získávání důvěry není správné chození od jednoho manažera k druhému“. Navíc organizace jako celek není tolerantní k experimentování.
Defenzivní myšlení a posedlost bezpečím, ustrnulé mentální modely a spokojenost podporuje status quo utlačující budoucí potenciál. Zkostnatělost a rigidita jsou výsledkem přespříliš defenzivního chování, kterým se jedinec brání. Proto se snaží předcházet nepříjemným momentům, potenciálně chybným rozhodnutím či rizikovým a nebezpečným situacím.
Výhody a nevýhody adaptivní organizace
Adaptivní, trvale úspěšná organizace se štíhlým myšlením je ta:
- která má pracovníky oprávněné vidět a realizovat změnu;
- kde jsou produkty nebo služby, poptávky a nabídky za všech okolností sladěné a synchronizované;
- která optimalizuje využívání svých zdrojů (včetně informačních technologií), vždy používá jen ty, které potřebuje, a platí jen za to, co efektivně použije, a také zajistí, že zdroje jsou dostačující k pokrytí poptávky;
- která je kreativní, inovativní a propojená;
- která se rozumně přizpůsobuje svým zákazníkům.
Klíčovými výhodami této organizace jsou schopnost porozumět lidem a jejich motivačním faktorům, jednoduchost řízení, flexibilita, nízké zásoby, nízká vázanost kapitálu a zdrojů a eliminace neproduktivní či nadbytečné práce a plýtvání materiálem. Organizace se silnou a adaptivní kulturou získávají nákladové výhody, vyšší loajalitu zaměstnanců a zákazníků a snadněji řeší problémy nástupnictví ve špičkových manažerských pozicích. Jsou navíc úspěšné i po odchodu charismatické vůdčí osobnosti.
Koncept adaptivní organizace vychází z myšlenky, že jen organizace, které se dokážou velmi dobře a včas adaptovat na rychle a nepředvídatelně se měnící prostředí v globalizovaném světě, jsou úspěšné v soutěži s ostatními a prosperují. Nejvyspělejší adaptivní organizace se rychle přizpůsobují okolí a nejsou křehké. Dovedou se poučit z chyb a využívají výhod lokálního prostředí. Lidé, kteří pracují v těchto organizacích, vědí, že podnikání je plné pádů, kotrmelců a proher. Ale pokud nezažijete prohry, tak si nevychutnáte ani vítězství. Důležité je, kolikrát se dokážeme zvednout a jít dál.
Adaptivní organizace jsou v drtivé míře soukromé podniky, které od státu nic nechtějí. „Jediné, co potřebují, je, aby jim vytvořil podmínky k podnikání. To je role státu. Nesouhlasím s tím, když stát sanuje podniky. Tím, že špatně vedeným firmám poskytuje pomoc, vytváří disproporce trhu, poškozuje konkurenci a stávající firmu nenutí ke změnám – a tak ji paralyzuje a ničí,“ říká Ivan Baťka, generální ředitel a majitel adaptivní organizace Fosfa. „Jestliže věříte v přírodu, tak všechno, co je zbytečné, umírá. Je to přirozený proces, který probíhá kontinuálně. Ve světě i v přírodě se to neustále děje. Adaptivní organizace věří tomu, že mohou být úspěšné jenom tehdy, pokud slouží někomu dalšímu. V momentě, kdy poskytují službu, kterou nikdo neocení a nechce ji, tak nemají právo na existenci.“
Zajímavé na adaptivních organizacích je také skutečnost, že většina z nich nikde nedeklaruje svou společenskou odpovědnost. Berou ji totiž jako samozřejmou odpovědnost k lidem i přírodě. Adaptivní organizace rády navazují na úspěchy podnikatelů, jakými byli Tomáš a Jan Antonín Baťové, Jack Welch, Taiici Ono, či na ekonomy typu Petera Druckera nebo profesora W. E. Deminga, a také na profesora Milana Zeleného.
Adrián Podskľan na konferenci “Česká škola 21. století: Průmyslová města, města vzdělávání – Chytrá města”
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Adrián Podskľan | 15.10.2016
ÚPLNÝ ZÁZNAM Z PANELOVÉ DISKUSE NALEZNETE NA TOMTO ODKAZE.
Průmysl 4.0 a vzdělávání
Jsme na prahu nové doby, tzv. epochy digitálního věku, který přední odborníci a ekonomové srovnávají s přechodem od prvobytně-pospolné k zemědělské společnosti a hlavně ze zemědělské společnosti na průmyslovou. Očekávají se velké a razantní dopady ve všech oblastech společnosti a života člověka, které přijdou velmi brzy s vývojovou vlnou, která se vžila s pojmem Průmysl 4.0. Všichni, kdo přemýšlí o tom, jak tuto dobu zvládnout, říkají jediné: „Musí pomoci vzdělávání“. Věk digitálních technologií přináší nečekané výzvy.
To jsou slova, která zaznívala před, v průběhu a po konferenci „Česká škola 21. století“, jež pořádala Nadace Depositum Bonum 3 až 5. října 2016 v Brně. Konference se zaměřila na nezbytné souvislosti a dopady mezi Průmyslem 4.0 a vzděláváním.
Významné osobnosti ve VIDA! (Science centrum, Brno) dne 5.10.2016
Mezi řečníky konference byli Silvie Pýchová, projektová manažerka SKAV – EDUin, projektový manažer zabývající se chytrými městy v České spořitelně Daniel Ryšavka, zástupce Eduspace v Brně Břetislav Svozil, generální ředitelka Svazu průmyslu a dopravy Dagmar Kuchtová, ředitel Nadace Depositum Bonum Václav Kubata a Adrián Podskľan, zástupce nadace ZET prof. Milana Zeleného. Nechyběl ani šéfredaktor Průmyslového spektra Roman Dvořák, projektová manažerka Nadace Depositum Bonum Dáša Divišová a Monika Valentová, která konferenci moderovala.
Co zaznělo v přednášce Adriána Podskľana
Přednáška Adrián Podskľan, kterou si můžete stáhnout ZDE s názvem „Soběstačná, produkční a znalostní města.“ se hned v úvodu zabývala hledáním odpovědí na otázky „Co se děje a proč?“. V rámci odpovědí jsme se mimo jiné dozvěděli, že podle prof. Milana Zeleného světové hospodářství v současnosti ovlivňují dva základní, dlouhodobé jevy, které začínáme plně vnímat jen díky vrcholící evoluci ekonomiky a bezprecedentní akceleraci změn ve společnosti. Krátkodobé recese a krize jsou pouze jevy souběžné a jako takové je často směšujeme s jevy základními:
1. Transformace v ekonomice představuje dlouhodobou změnu dominantní hospodářské aktivity (sektoru), ve smyslu převažujícího zapojení nebo zaměstnání práceschopných jedinců dané společnosti (viz evoluční sérii: lov & sběr→zemědělství→průmysl→ služby→ stát).
2. Metamorfóza je vyústěním série transformací – kvalitativní proměna formy hospodářského organismu v novém prostředí – od globalizace k relokalizaci. (Metafora transformující se housenky, která se nakonec promění v motýla: tj. stejný organismus – různé formy.) V ekonomice jde o proces přirozeného (a přírodního) evolučního cyklu konstrukce→destrukce→rekonstrukce.
I když nemusíme plně chápat definice a dopady obou jevů (neučíme se o nich ve školách), každý se dnes a denně setkáváme s jejich doprovodnými jevy. Oba tyto fundamentální a nezvratné procesy jsou totiž doprovázené rozsáhlou plejádou specifických jevů a trendů.
Nemělo by smyslu inspirovat se systémem řízení Baťa, kdyby zde nešlo o soustavu řízení a myšlení veskrze nejlepší a nejvhodnější právě pro dnešní začínající dobu regionální a lokální ekonomiky, Nové ekonomiky, znalostního řízení a informačních technologií. V tomto smyslu předčila soustava řízení Baťa (SŘB) se svým konceptem průmyslového města svoji dobu a stává se dnes, více než v minulosti, výrazným intelektuálním a kulturním, převážně ignorovaným, bohatstvím národním. Soustava řízení Baťa je prověřená nadmíru úspěšnou, celosvětově dynamickou, dlouholetou praxí a představuje zatím nejspolehlivější a nejúplnější souhrn praktických zásad úspěšného podnikání v moderním světě.
Při probíhajícím se nástupu lokálního a regionálního podnikatelství je to právě ta věrná, poctivá, intensivní spolupráce nejen ve službách podniku, ale i ve službách veřejnosti; tato spolupráce je klíčem k rozřešení, jak vedoucí jednotlivec mohl a může zvládnout tak úspěšně tolik problémů rázu technického, obchodního, sociálního, kulturního a jiného. Jan A. Baťa sám si byl vědom nedocenitelných výsledků této spolupráce a proto byl jejím vášnivým hlasatelem, neúnavným propagátorem a zastáncem, jak to nejlépe dosvědčuje jeho spis, který spolupráci věnoval. Jeho výchova a úcta k práci a vedení celého podniku právě na soustavě uvedené spolupráce k účelům služby veřejnosti vytváří mezi jiným zlínskou obdivuhodnou pracovní ideologii. A právě proto Adrián Podskľan ve své přednášce upozornil na v současnosti klesající schopnost lidí sloužit veřejnosti a s tím souvisící potřebu dělání správných věcí, tj. neustále zlepšování a inovování schopností produkovat užitek umožňující vytvořit zákazníka.
V další části prezentace navázal Adrián Podskľan na rozhovor profesora Milana Zeleného pro Lidové noviny s názvem „Jsme velká, tlustá a pomalá housenka“, ve kterém Milan Zelený řekl, že se začneme posouvat od dnešní globální ekonomiky, která přerostla naše schopnosti, zpět k lokálním komunitám a ekonomikám. Jednotlivé regiony začnou s novými moderními technologiemi vytvářet moderní soběstačné systémy.
Podle Adriána Podskľana nastupuje éra moderních průmyslových měst podle příkladu od Tomáše a Jána Bati. Dnes se jedná o moderní soběstačná, produkční a znalostní města pro 21. století. Tyto města jsou charakteristická vlastnostmi jako:
- Soběstačnost a její způsob realizace.
- Životní pohoda a její hledání.
- Živitělství a její sebeudržitělnost.
- Vzdělávání a její učení praxí.
- Vyladěnost a její triangulace spolupráce.
Typické pro moderní soběstačná, produkční a znalostní města v 21. století je:
- atmosférický satelit,
- kustomizovaná produkce,
- vertikální farma,
- úplná digitalizace,
- podnikatelská univerzita,
- aditivní výroba,
- robotizace.
Energetická a potravinová soběstačnost
V souvislosti se zajištěním energetické a potravinové soběstačností měst Adrián Podskľan přiblížil způsob, jak si budovali nový domov v Brazílii Ján Antonín Baťa a jeho spolupracovníci včetně jejích díla – fungující přehrady v oblasti Martinópolis, která inspirovala i další vodní elektrárny včetně gigantického díla Itaipu.
Mimo vodních, větrných a solárních elektráren mezi možnosti jak si zajistit energetickou soběstačnost patří komunální bioplynové stanice, které patří mezi velice výhodní a perspektivní technologie využívání obnovitelných zdrojů energie. Jedná se o technické zařízení, ve kterém anaerobní mikroorganismy za nepřístupu vzduchu mění rozložitelné organické látky na bioplyn a zbytkové produkty. Bioplyn se spaluje v kogenerační jednotce, kde se vyrábí elektrická energie. Současně se uvolňuje teplo, vznikající chlazením. Stabilizovaný produkt, digestát, lze využít jako hnojivo nebo po separaci jako surovinu pro výrobu kompostu.
Velice inspirativním příkladem komplexního energetického řešení je projekt s názvem Kněžice – energeticky soběstačná obec (zkráceně ESO Kněžice), který pomáhá nejen úsporám nákladů za energie, ale přinesl i výrazně menší produkci skleníkových plynů a dal práci několika občanům. Jádrem projektu je bioplynová stanice, kde se přeměňuje valná část odpadních surovin vzniklých v obci na bioplyn. Spolu s přímým spalováním fytomasy utváří uzavřený energetický okruh, z něhož vystupuje elektřina jako zpeněžované zboží pro veřejnost a teplo pro místní spotřebu obyvatel obce.
O tom, že místo fosilní a jaderné energetiky přicházejí v Evropě na řadu decentralizované chytré energetické sítě, pro které již Vítkovice Machinery Group (VMG) nabízejí nové technologie na bázi bio-CNGa vodíku,technologie pro využívání energií z větru a z vody mluvil také ve svém rozhovoru pro Hospodářské noviny v článku „Naše budoucnost je vodík“ další zástupce Nadace ZET prof. Milana Zeleného a generální ředitel a člen představenstva Vítkovice, a.s., pan Libor Witassek.
Ohledně potravinové soběstačnosti je podle Adriána Podskľana možné potvrdit tvrzení prof. Milana Zeleného, že jí bude možné zajistit díky vertikálním farmám (Podle výzkumů z Japonska jsou 100 krát efektivnější než venkovské pole) a molekulární kultuře potravin. V normálním prostředí se třeba obilí neurodí, protože je vystaveno škůdcům a působení klimatických změn. To ve vertikálních farmách odpadá. Můžete tam pěstovat vše možné bez závislosti na vnějším klimatu. Díky tomu máte stabilní systém, který poskytne dostatečné množství jídla pro takto vybavené lokality. Tuto skutečnost potvrzují projekty nejen v Japonsku a USA, ale také projekt pěstování rajčat v Zemědělském družstvě v Haňovicích ve dvou moderních sklenících, která jsou vybaveny automatizovaným systémem stínění, větrání, zavlažování, vytápění i hnojení. Při zavlažování rajčat bude využívána dešťová voda zachycená ze střech budov družstva a teplo z přilehlé bioplynové stanice. Jeden ze skleníků má umělé osvětlení.
Budoucnost udržitelného a dostupného bydlení v soběstačných, produkčních a znalostních městech by mohla ležet na bedrech 3D tiskáren, na nichž si můžete také vytisknout elektromobil, vyrobit si vlastní auto na místě spotřeby není problém. Jediné, co potřebujeme, je digitální program, algoritmus, software. V tomto smyslu podle prof. Milana Zeleného globalizace přetrvá, po celém světě se tyto programy budou prodávat a sdílet.
Živitělství a vzdělávání
Podle Milana Zeleného to české živnostník je odvozeno od slova život, živitel a živitelství; tj. podnikatel v pravém slova smyslu, jako poskytovatel života a živobytí, pravá to podstata zdravé společnosti. Stačí to odlišit od státních „podnikátělej“, oligarchů, ekonomických „diplomatů“, partajníků, zlodějíčků, příživníků, dotačních expertů a systémových nohsledů euro-byrokracie zatvrzelých lákačů a odprodejců všeho ještě našeho. Jan Antonín Baťa tento rozdíl dobře znal a proto tvrdil, že čsl. škola nové doby musí tedy býti škola podnikatelská, živitelská. Škola, která si vytkne za úkol pěstovati, vzdělávati a vychovávati jako nejvyšší hodnost v národě živitele, podnikatele – nebo chcete-li v dosavadních termínech socialistických – kapitalistu, národního a možná i mezinárodního. Jan Antonín Baťa své tvrzení vyjádřil také ve verších, jako básník života, umělec práce a hudebník podnikového řízení. Odkaz na jeho projev věnován výchově k soběstačnosti a podnikání naleznete ZDE. Evropě, ale hlavně Čechům, i dnes chybí národní podnikatelé-živitelé.
V souvislosti se vzděláváním a jejím učením praxí navázal Adrián Podskľan opět i na Baťov systém – sociální koncept reformy života, výroby a podnikání, kde hrála otázka formování člověka významnou úlohu. Otázka přijetí norem, změn chování jedince a jeho postojů byla pro úspěšné prosazení systému řízení Baťa klíčová, říká Karel Kostka ve svých vystoupeních a článcích už od roku 1990. Jakou úlohu v tomto procesu sehrálo vzdělávání? Zpočátku nepatrnou, později pozoruhodnou a ve třicátých letech 20. století velmi významnou. Baťova nedůvěřivost k formálnímu a teoretickému vzdělání byla pověstná. V rámci pragmatismu, který vyznával, požadoval po svých spolupracovnících, odpovědných za školství, aby vzdělávání mělo náboj, akceleraci a prvky soutěže. „Civilizace, či vývoj společnosti znamená rozšiřování příležitosti k boji nebo – chcete-li – k soutěžení“ (Baťa, 1933, s. 10).
Protože Tomáš Baťa považoval život za skutečnou soutěž, ve které vítězí pouze ti nejlepší, chtěl vytvořit vzdělávací systém, který by motivoval mladé muže, posléze i mladé ženy, k dosažení konkrétního cíle, např. vyššího postavení v hierarchii pracovních funkcí ve firmě, k získání pracovního postu v zahraničí apod. Pamětník doby vypráví: „Bylo tedy poctou studovat u Bati? No, ano. Já jako mladý muž bych nemohl odejít domů s tím, že mne vyhodili. To by byla nepředstavitelná ostuda. Oni nás vychovávali v duchu, že z nás budou vedoucí pracovníci. Ty předpoklady byly zvláštní. Už to, že jsme měli mít maturitu a očekávalo se, že skončíme někde v Indii“ (Kašpárková, 2010, s. 41).
Ohledně vzdělávání a její učení praxí Adrián Podskľan také znovu navázal na rozhovor prof. Milana Zeleného pro Lidové noviny „Jsme velká, tlustá a pomalá housenka“, ve kterém tvrdí, že účelem vzdělávání je zajištění si pracovního místa. Jestliže budu vzdělán a nezajistím si pracovní místo, je mi vzdělání nanic. V době, kdy se technologie a ekonomika měnily jen pozvolně, takřka nepozorovatelně, mělo vzdělávání mnohem delší použitelnost. To už ale dnes neplatí: rychlost současného vývoje univerzity zaskočila a nevidím jiné řešení než přímé propojení univerzit s podnikatelskou sférou řekl pro Lidové noviny, prof. Milan Zelený. Inspiraci pro vzdělávání může být program, který neakreditovaný vzdělávací AEPM institutu poradenského konsorcia Adrián Podskľan AP Solution připravil pro výchovu a vzdělávání vyvážených osobností podnikatele a manažera schopných budovat a rozvíjet adaptivní organizace, které Vám pomohou nejen rozvinout schopnosti a znalosti Vám, Vašich manažérů, leadrů, koordinátorů, spolupracovníků a zaměstnanců při strukturovaném učení v praxi, ale také s maximalizaci přidané hodnoty při současném zvýšení kvality a pružnosti Vaši organizace nebo předmětu podnikání. Odkaz na bližší informace o distančním podnikatelském a manažerském učení praxí je TADY.
Na závěr své prezentace Adrián Podskľan připomněl náplň a smysl akcí Nadace ZET, který se postupně rozvíjí a specifikuje a její základní strategií je posloupnost: 1. Pochopit, co se děje a proč? 2. Přizpůsobit se změně odpovídající akci, a konečně 3. Využít rozpoznaných příležitostí k novému podnikání, produktům a službám za účelem rozkvětu regionu či lokality. Vice o nadaci ZET je možné najít na stránkách www.milanzeleny.com.
Literatura
BAŤA, T. (1933). Boj o první místo. In Zlín, 18. září 1933, 3(10).
BAŤA, T. (1932). Šéfova slova k učňům odborné školy firmy Baťa r. 1925. In Úvahy a projevy. Zlín: Tisk.
CEKOTA, A. (1928). Baťa Neue Wege. Brünn – Prag: Internationale Verlags-anstalt. CEKOTA, A. (1935). Zlín – město životní aktivity. Zlín: Tisk.
ČTK (2016). Z Hané zamíří do obchodu stovky tun rajčat, vyrostou v kokosovém substrátu. Praha: idnes.cz
DOHNAL, R. (2016). Hliněný dům z tiskárny, cena 48 eur. Praha: www.ekobydleni.eu
ERDÉLY, E. (1990). Švec, který dobyl světa. Zlín: Archa. ISBN 59-078-90.
HORČÍK, J. (2013). Kněžice – první energeticky nezávislá obec v ČR. Praha: www.ekobonus.cz
GRAČKOVÁ, I. (2016). Naše budoucnost je ve vodíku. Praha: Hospodářské noviny
KASPER, T., KASPEROVÁ, D. (2008). Dějiny pedagogiky. Praha: Grada. ISBN 978-80- 247-2429-4.
KASPER, T. (2004). Von den Bata Schuhen zu den Bata Schulen. In Zeitschrift für pädagogische Historiographie. Zürich: Pestalozzianum Verlag, 10(2).
KAŠPÁRKOVÁ, S a kol. (2010). Vliv sociálního programu Tomáše Bati a Jana Antonína Bati na vzdělanost zlínského regionu. Historická tradice a současnost. Brno: Paido. ISBN 978-80-7315-195-9.
KAIN, P. (2016). Jsme velká, tlustá a pomalá housenka. Praha: Lidové noviny
KOSTKA, K. (2009). Fenomén Baťa a základní principy Baťova školství. Článek na konferenci.
KUČEROVÁ, B. (1959). Batismus – ideologie sociálfašismu. Gottwaldov: Krajské nakladatelství.
LINHART, J. (1949). Americký pragmatismus. Praha: Melantrich.
POCHYLÝ, J. (1990). Baťova průmyslová demokracie. Praha: Průmyslové vydavatelství a nakladatelství UTRIN v nakladatelství Venuše a ve spolupráci Kruhu přátel Tomáše Bati.
POKLUDA, Z. (2009). Ze Zlína do světa – příběh Tomáše Bati. Zlín: Nadace Tomáše Bati. ISBN 978-80-254-4591-4.
REDAKCE (2015). Vertikální farma je stokrát efektivnější než venkovské pole. Praha: National Geographic Česko
RYBKA, Z. (1999). Základní zásady Baťova systému pro podnikatele a vedoucí pracovníky. Praha: Edice TOKO A/S. ISBN 80-902411-3-1
ZELENÝ, M. (2011). Hledání vlastní cesty. Brno: Computer Press, a.s.. ISBN 978-80251-1611-1
ZELENÝ, M. (2015). Představení nadace Prof. Milana Zeleného. Praha: Fosfa,a .s.
V Číně učí jinak
Autor: Adrián Podskľan | Zdroj: Adrián Podskľan | 20..09.2016
Vnučka Karola Poláka, bývalého uznávaného televizního sporťáka, jinak atraktivní tmavovláska Pamela Poláková, která má jasnou představu o své budoucnosti, poskytla exklusivní rozhovor pro blog Adriána Podskľana (www.adaptivniorganizace.cz). Pam sice žije v Bratislavě, ale jinak studuje čínštinu ve Vídni. V současnosti si ji zdokonaluje na studijním pobytu v čínském městě Nanjing.
Jak na vás zapůsobila současná Čína?
Čína je krajina plná kontrastů. Přiznám se, že se dost liší od mých původních představ. Občas jsem, jak se říká, hodně zírala. Starší Číňané jsou nevychovaní, všude plivají a nezdraví se, ale je to jejich mentalita a já si na to pomalu musím zvyknout. Zdvořilí nejsou ani mladí. Naučit se to od nich bych opravdu nechtěla. Snad bych si ráda osvojila jen tu jejich usilovnost a pracovitost. Naopak jsem okouzlená místem, kde žiji. Všechno tu dýchá historií. Bydlím v městě Nanjing, které bylo několikrát hlavním městem Číny. Prostě město miluji!
Čím se odlišuje studium v Číně od studia na Slovensku, či jinde v Evropě?
V Číně mají úplně jiný systém výuky. Já například jeden semestr studuji na Southeast University of Nanjing čistě čínštinu. Od pondělí do čtvrtka navštěvuji 10 kurzů čínského jazyka, přičemž každý kurz trvá 1,5 hodiny. Když to mám porovnat se školou ve Vídni, tak si myslím, že je to stejně náročné, jen s tím rozdílem, že tady přicházím do kontaktu s čínštinou i při rozhovoru s údržbářem na internátu.
Významný světový ekonom, Milan Zelený, tvrdí, že svět se mění a probíhá celosvětové změna ekonomického systému. Myslíte si, že vás vaše studia v Číně připraví na nejspíše náročnější budoucnost?
Pokud mám říci pravdu, tak nějakou extra přípravu nepodstupuji. Tyto kroky podnikli spíše moji rodiče tím, že mě už v mladém věku dali, na německé bilingvní gymnasium, kde jsem pracovala na své němčině, a zapsali na kurzy angličtiny. Tím pádem jsem mohla jít studovat do Vídně. Ano, svět se mění. Uvidím kam mě vítr, zanese. Ale na to se cítím připravená.
Jste půvabná mladá žena, která by byla určitě úspěšná i jako modelka. Proč jste si vybrala tu obtížnější životní cestu. Tedy neustále se vzdělávat?
Já se jako modelka určitě nevnímám. Měřím jen 170 cm a podle mého nemám postavu na modeling. Když jsem byla mladší, zkusila jsem jeden casting. Vnitřně jsem cítila, že je to předem prohraný boj. Navíc matka vždy věděla, jak mne usměrnit. To vše dohromady způsobilo, že mne podobné nápady rychle přešly. Navíc si myslím, pokud bych si vybrala tuto pro mě možná jednoduší cestu, necítila bych se asi vnitřně naplněná. Zřejmě by mně nestačilo letět na měsíc Číny, nafotit pár kampaní, letět zpět a další měsíc zase například do Milána. Samozřejmě to ale nemyslím v zlém. Někdo se prostě pro modeling narodí. Když se s tím dokáže dobře uživit, tak proč ne. Miluji cestování, to ano. Ale ráda bych, kdyby jednou na mě ukázali prstem se slovy: “Ano, to je ta Pamela, která teď dělá na Soudním dvoře v Haagu.” a nikoliv: “Ano, to je ona, viděla jsem ji na obálce GQ.”
Myslíte si, že jste úspěšná?
Za největší úspěchem v mém životě pokládám své studium ve Vídni. Je to složité, ale stále se tam držím. Jedinou radu, kterou mohu dát mým následovníkům, aby si již v mladém věku určili svoje cíle a šli za nimi hlava nehlava. Já jsem to neudělala. Rozhodovala jsem o své budoucnosti až v maturitním ročníku. Bylo to obtížnější, ale podařilo se. Snad je to tím, že moji rodiče byli benevolentní, což ale v konečném důsledku neberu jako minus.
Jak být odpovědný, efektivní a akceschopný?
Srdečně Vás zveme na jedinou konferenci svého druhu a obsahu vedenou Adriánem Podskľanem a Romanem Dvořákem s významnými českými ekonomy, podnikateli a manažery jako prof. Jaromír Veber, Pavel Vosoba, Lukáš Kovanda, Tihomir Erdeljac, Petr Zavoral, Jaroslav Žižka, Jiří Gerner, Jiří Platek, Alžbeta Kiráľová, Iveta Hamarneh, Michaela Haladová a Anton Uhnák zaměřenou na možnosti jak mohou nejen firmy a podnikatelé flexibilně a rychle reagovat na měnící se podnikatelské prostředí a zvyšovat schopnosti sloužít veřejnosti na cestě k dlouhodobé prosperitě. Hlavní partneři:
Morální závěť Tomáše Bati a jeho boj proti hladu
Autor: A. Podsklan | Zdroj: batastory.net | 19.07.2016
Proměna ševce Tomáše Bati ze socialisty, obdivovatele prostého života Tolstého a odpůrce všeho kapitalistického, na „faustovského a titánského“ podnikatele světového formátu, se udála postupně jen díky několika bankrotům a díky častému hladu. Po zkušenostech z různých zemí a z různých kultur napsal Tomáš Baťa báseň a morální závěť, které byli nalezeny v jeho pozůstalosti. Tyto pozůstalosti vyjadřují jeho přesvědčení, že boj proti hladu a mrazu naučil člověka ctít práci a morální zásady, které sílí jeho ducha, duši i tělo.
Jsem Seveřan
Z jakých hlubin vyvěraly ony myšlenkové a citové proudy, jež dávali vznik a sílu stále novým podnikům Tomáše Batě? Co bylo podstatou jeho osobnosti, životní základnou, směrnici pro jednání a stanoviska? Bylo to přímo fyzicky a beze slov prociťované přesvědčení, že muž severských krajů je přírodou určen k boji proti největším nepřátelům lidského rodu v chladném zeměpásu: k boji proti hladu a zimě. Byl přesvědčen, že severský člověk získal svoji fyzickou a duševní převahu mezi veškerými lidskými plemeny tisíciletým bojem s hladem a zimou. Boj proti hladu a mrazu – to je práce. K tomu, aby Seveřan pracoval vítězně, musí pěstovat a uctívat ty mravní prvky povahy, jež činí silnými jeho tělo, ducha i rod.
Jsem Seveřan.
Nikdo není víc.
Můj erb je plavý vlas a sněhobílá líc.
Jsem nesesaditelným králem,
protože jsem Seveřanem.
Jsem psancem až do mužných jar,
protože jsem Seveřan.
Jsem věren své ženě,
protože jsem Seveřan.
Mám zdravé čisté tělo,
protože jsem Seveřan.
Mám tvořivého nezlomného ducha,
protože jsem Seveřan.
Miluji čistou láskou svou matku,
sestry a dcery, protože jsem Seveřan.
Svou prací sloužím svým bližním,
protože jsem Seveřan.
Miluji svůj život, nebojím se ran,
protože jsem Seveřan.
Své nezměrné dědictví,
svůj život zlepšený předám svým potomkům,
protože jsem Seveřan.
Morální závěť Tomáše Bati
První podmínkou prospěchu našeho závodu jest, abyste se nedomnívali, že jest jen váš.
Závod náš nebyl k tomu účelu zbudován, aby zajistil existenci jen jeho zakladatelům.
Vyšší pohnutky to byly, které na nás působily, abychom potlačovali své vášně a choutky, pokud jsme je viděli pro závod škodlivé.
Nebylo to jednou, co jsme byli odhodláni životy své obětovat ve prospěch závodu a jeden z naší rodiny jemu za oběť padl. To se nedělo jen proto, aby se zajistil majetek. V rozvoji našeho závodu spatřovali jsme rozvoj a zajištění blahobytu celého kraje. Bylo naší chloubou a pohnutkou k další, neúmorné práci, že přinášíme nový, do toho času nepoznaný blahobyt a vzdělání našeho lidu.
Byla to touha tvořit, poskytnout stále většímu množství lidu účasti na výhodách, které náš závod jak zaměstnancům tak zákazníkům poskytoval.
Pokud budete této velké ideji sloužiti, potud budete ve shodě se zákony přírodními i lidskými. Jakmile ale budete každý pamatovati sám na sebe, jakmile přestanete sloužiti svým závodem všeobecně, stanete se zbytečnými a padnete neodvratně…
Text nazývaný často “morální závětí” Tomáše Bati je na dopisním papíře z londýnského hotelu Buecker, v němž Tomáš pobýval ještě před první válkou a jenž byl zrušen roku 1911. Byl tedy s největší pravděpodobností formulován někdy mezi léty 1908 – 1911, kdy mu bylo 32 – 35 let…
Zdroj: Pavel Hajný, Tomáš Baťa – Úvahy a projevy
Jak myslí prosperující, šťastní a bohatí
Autor: A. Podsklan | Zdroj: navzdybohaty.cz | 06.07.2016
T. Harv Eker ve své knize “Jak myslí milionáři” uvádí sedmnáct zásad, které odlišuje bohaté lidi od těch chudých. Mezi ne patří:
- Bohatý člověk věří, že si život utváří sám. Chudý člověk věří, že ho životem smýká náhoda a osud. Typickým znakem chudého člověka jsou výmluvy a obviňování jeho okolí. Za to že nemám peníze, může ta blbá finanční krize, šéf je mizera, kolega dostal přidáno místo mne, atp. Když si budete pořád stěžovat, stane se z vás chodící magnet na problémy.
- Bohatí lidé hrají, aby vyhráli. Chudí hrají s cílem neprohrát. Bohatí chtějí ohromný majetek, mají velké sny. Míří ke hvězdám. Chce-li někdo mít dostatek peněz na zaplacení složenek, budiž mu to splněno. Nic víc.
- Bohatí lidé jsou odhodláni pracovat pro své bohatství. Chudí chtějí být bohatí. Nejdůležitější důvod proč lidé nedostanou, co chtějí, je v tom, že nevědí, co chtějí. Nutné je upřímné a stoprocentní odhodlání být bohatým.
- Bohatí uvažují ve velkém. Chudí myslí v malém. Váš zisk je přímo úměrný hodnotě, kterou nabízíte světu. Vaší hodnotu na trhu určují čtyři věci: nabídka, poptávka, kvalita a kvantita. Kolik lidí dokážete obsloužit, nebo jim něco prodat?
- Bohatí lidé se zaměřují na příležitosti. Chudí vidí překážky. Bohatí se kouknou před sebe a vidí příležitosti. Umějí si najít v každé situaci novou možnost růstu.
- Bohatí lidé obdivují jiné bohaté. Chudí je nenávidí. Kdo má malý majetek, dívá se na bohaté často skrze prsty. „Měli prostě kliku“, „Kde si to nahrabali“. Myslí si, že jsou bohatí špatní.
- Bohatí lidé se přátelí s úspěšnými, optimistickými lidmi. Chudí lidé se dávají dohromady se zoufalci, kteří vidí všechno černě. Zkuste se někdy zaposlouchat do rozhovoru hospodských štamgastů. Velká část rozhovorů se týká stěžování na vnější okolnosti.
- Bohatí lidé umí předvést své silné stránky a zdůraznit svou cenu. Chudí lidé neumějí prodat sebe sama. Šéf, který neumí dělat reklamu, nebude šéfem dlouho. Bohatí lidé mají často vůdcovské nadání. Umějí komunikovat a umějí se prodat.
- Bohatí lidé jsou větší než jejich problémy. Chudí lidé se nechávají jejich problémy zavalit. Při vydělávání peněz narazíte na tolik problému, že je to pro většinu lidí moc. Raději to vzdají nebo ani nezačnou.
- Bohatí lidé umějí nejen dávat ale i přijímat. Chudí lidé mají s přijímáním potíže. Mnozí lidé pochybují o své hodnotě. Myslí si, že si nezaslouží něco dostat. Většinou za to může výchova. Na jednu pochvalu slyšíme deset pokárání. Sebedůvěra lidí je pak velice nízká. Každý člověk, který dává, potřebuje někoho, který bere. Jestliže nebudete vy ti, kteří berou, někdo jiný si váš díl rád vezme.
- Bohatí lidé se nechávají platit podle svých výsledků. Chudí se nechávají platit podle času, který prosedí v práci. Chudí lidí chtějí dostávat pravidelný měsíční plat. Chtějí tento pocit bezpečí. Neuvědomují si, že díky této bezpečnosti, se k opravdovému bohatství nemohou dostat. Jestliže máte zaměstnance, začněte je alespoň částečně platit procenty z výkonu.
- Bohatí lidé chtějí „všechno“. Chudí uvažují ve stylu „buď, anebo“. Když je před vámi úkol vybrat si z několika variant. Zkuste si položit otázku: Jak mohu získat obojí? Bohatí chtějí mít podnikání i volný čas, kariéru i rodinný život, peníze i smysl života.
- Bohatí lidé sledují svůj majetek. Chudí lidé své příjmy. Chudí lidé se ptají, kolik on asi bere? Bohatí se ptají na majetek. Nezáleží na tom, kolik berete, ale na tom jaká je čistá hodnota vašeho majetku. Příjmy jsou jen jedním z faktorů ovlivňujících vaši hodnotu:
- Příjmy
- Investice
- Úspory
- Jednoduchý životní styl
- Bohatí lidé svoje peníze dobře spravují. Chudí o tom nemají ani páru. Boháči nejsou lepší lidé. Mají ale jiné peněžní návyky. Musíte nejdříve umět spravovat menší peněžní částky, pak teprve můžete spravovat větší. Důležité je, jak s penězi zacházíte. Ne kolik jich nyní máte. Konto finanční svobody (investice, spoření) by mělo být v rovnováze s kontem pro zábavu a oddych.
- Bohatí lidé nechávají své peníze pracovat za ně. Chudí pracují pro své peníze. Zatímco si bohatí lidé užívají, jejich peníze pro ně pracují. Čím více za vás pracují vaše peníze, tím méně můžete pracovat vy. Budujte si pasivní příjmy. Investujte. Budujete podnikání, které se obejde bez vás.
- Bohatí jednají, i když mají strach. Chudí se nechají svým strachem paralyzovat. Spojovacím článkem mezi pocity a výsledky jsou činy. Bez činů nemůžete dosáhnout toužených výsledků. Zkroťte váš strach a nenechte se paralyzovat, zahnat do nečinnosti. Naučte se dělat těžké věci. Jen tak vyrostete!
- Bohatí lidé se stále učí. Chudí si myslí, že již všechno vědí. Jestliže se vám něco nedaří, tak jak byste chtěli. Je tu něco co ještě neznáte. Všechno se neustále vyvíjí. To že jste dokončili školu, neznamená, že již máte vyhráno. Bohatí se vzdělávají celoživotně. Rovněž si ale dávejte pozor, od koho se učíte. Jestli má za sebou opravdové výsledky. Nač si nechat investičně radit od finančního poradce, který sotva platí nájem!